Kaj je zavzetost zaposlenih?

Zavzetost zaposlenih postaja eden ključnih fenomenov sodobnega vodenja in upravljanja s človeškimi viri. Le redko je katera tema dosegla toliko zanimanja v teoriji in praksi, kot jo je dosegla zavzetost v zadnjih letih. Morda je ravno s tega razloga zavzetost tako široko razumljena, hkrati pa tudi tako nejasno opredeljena. Pogosto se nam v povezavi z zavzetostjo pojavlja več vprašanj, med njimi tudi nekatera ključna, kot so:

1. Kako opredeliti zavzetost in katere so glavne značilnosti zavzetosti na delovnem mestu?
2. Ali je zavzetost »staro vino v novi steklenici«?
3. Ali smo lahko preveč zavzeti?
4. Ali zavzetost zaposlenega niha znotraj različnih časovnih obdobij – npr. dneva in tedna?
5. Kateri so ključni dejavniki zavzetosti?
6. Kaj lahko v podjetju naredimo, da povečamo zavzetost?

V nadaljevanju bomo poskušali odgovoriti na ta vprašanja in tako vsaj malo zmanjšati nekatere osnovne dileme glede koncepta zavzetosti.

1. Kako opredeliti zavzetost in katere so glavne značilnosti zavzetosti na delovnem mestu?

Če želimo nekaj izmeriti in upravljati, moramo najprej to znati opredeliti. Torej, kako opredeliti zavzetost? Obstaja ogromno teoretičnih opredelitev zavzetosti, vendar tem ne bomo namenjali (preveč) pozornosti. Zavzetost bomo poskušali opredeliti predvsem s pragmatičnega vidika.

Ključne opredelitve zavzetosti najpogosteje izpostavljajo:

• Posameznikovo zaznavanje in namen njegove vloge;
• Osredotočenost in energijo pri delu;
• Prilagodljivost in vložek posameznika;
• Vztrajnost na poti do doseganja organizacijskih ciljev;
• Pripadnost zaposlenih in njihovo pripravljenost, da ostanejo zaposleni v podjetju;
• Čustveno navezanost na podjetje;
• Razumevanje ciljev podjetja;
• Osredotočenost na rezultate dela;
• Strast, predanost delu ipd.

Razvidno je, da se izpostavljata predvsem: prvič) pozitivna in delovna naravnanost motiviranega posameznika in drugič) pristna pripravljenost prispevati k uspehu podjetja ali organizacije.

Zavzetost pušča tudi ogromno nejasnosti pri »poganjalcih« zavzetosti in od kje ti izvirajo (bodisi so organizacijski, povezani z delom posameznika ali izhajajo iz zasebnosti in/ali osebnosti posameznika).

Prav tako zavzetost pušča ogromno nejasnosti pri učinkih le te: od večje produktivnosti, proaktivnosti ipd.

Vsekakor ni možno pričakovati, kljub velikemu preučevanju, da bi prišlo do poenotenja opredelitve zavzetosti. Pomembno pa je, da konceptualno izhajamo iz iste osnove. Bistvo slednje pa je v tem, da zavzetost predstavlja pozitivno delovno naravnano psihološko stanje posameznika, za katerega je značilna pristna pripravljenost, da prispeva k uspehu podjetja.

Kako na zavzetost to vpliva pozitivno:

1. Zaposleni razmišlja o podjetju.
2. Zaposleni čuti o podjetju.
3. Zaposleni je predan doseganju ciljev podjetja.

Trije vidiki zavzetosti so tako:

1. občutki
2. mišljenje in
3. delo.

Pri merjenju zavzetosti pa se moramo osredotočati na takšna merila, ki bodo omogočala glavne značilnosti zavzetega posameznika.

2. Ali je zavzetost »staro vino v novi steklenici«?

Ali je zavzetost res tako drugačna od nekaterih (doslej poznanih) fenomenov, kot so zadovoljstvo zaposlenih, predanost, delovni učinki, promet na zaposlenega, dodana vrednost na zaposlenega ipd.?

Zavzetost vsekakor vsebuje nekatere elemente, ki jih vsebujejo tudi ostali opisani fenomeni. Prav tako merjenje zavzetosti vsebuje nekatere meritve, ki jih tudi poznamo iz drugih raziskovanj oz. merjenj (kot so npr. organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih ipd.). Vsekakor pa lahko trdimo, da je zavzetost širši koncept, ki se hkrati osredotoča na več področij dimenzij zaposlenega.

Vsekakor pa se zavzetost »prekriva« z nekaterimi drugimi koncepti, ki smo jih navedli. Ne nazadnje se vsi ti koncepti osredotočajo na psihološko pozitivno naravnanega posameznika.

3. Ali smo lahko preveč zavzeti?

Zavzetost razumemo kot pozitivno in kot zaželeno. Visoko zavzetost povezujemo z visoko produktivnostjo zaposlenih, dobrim počutjem le teh, večjo inovativnostjo in boljšimi rezultati poslovanja podjetja. Pa vendar, ali lahko realno pričakujemo, da bodo zaposleni (enako) visoko zavzeti ves čas? Ali je lahko prevelika zavzetost slaba?

Kot vse, tudi ekstremna zavzetost ni dobra. Zaposleni ne morejo biti nenehno povsem zavzeti in dosegati maksimalne rezultate, saj potrebujejo tudi čas za počitek, v nasprotnem primeru je ogroženo njihovo dolgoročno dobro počutje in celo zdravje. Previsoka izpostavljenost prevelikim naporom vpliva na izgorelost in izgubo kreativnosti.

4. Ali zavzetost zaposlenega niha znotraj različnih časovnih obdobij – npr. dneva in tedna?

Zavzetost vsekakor niha – tudi znotraj dneva. Posameznik ne more biti ves čas enako zavzet. Nihanje zavzetosti prinaša s seboj izzive glede merjenja zavzetosti. Vendar se dolgoročno zavzetost zaposlenega giblje okrog njegove povprečne zavzetosti. To pomeni, da so tudi meritve zavzetosti podvržene tem kratkotrajnim nihanjem. Vendar ta nihanja niso tako izrazita, da bi prišli do močno odstopajočih rezultatov od povprečne zavzetosti posameznika.

5. Kateri so ključni dejavniki zavzetosti?

Poznavanje ključnih dejavnikov zavzetosti je pomembno zato, da vemo, kako lahko na zavzetost vplivamo. Za to, da vemo, kateri so ključni dejavniki zavzetosti, moramo najprej poznati nabor potencialnih dejavnikov zavzetosti. Ko poznamo napor potencialnih dejavnikov zavzetosti, moramo narediti analizo znotraj našega okolja, da ugotovimo, kateri dejavniki so v katerem delu okolja ključni. Ni nujno, da so isti dejavniki ključni v različnih okoljih.

Nabor potencialnih dejavnikov zavzetosti lahko prepoznamo v rezultatih meta-analiz, ki vključujejo ogromne nabore podatkov oz. raziskav. Med potencialne dejavnike zavzetosti nedvomno sodijo povratne informacije, avtonomija, podpora od vodij in sodelavcev, organizacijska klima ter nekatere osebnostne lastnosti, kot npr. optimizem in samozavest. K tem dodajamo še nekatere druge potencialne dejavnike zavzetosti, kot so: ustreznost dela za posameznika, ustreznost organizacije za posameznika, poštenost, razvojne priložnosti, voditeljstvo ipd.

6. Kaj lahko v podjetju naredimo, da povečamo zavzetost?

Ključnega pomena je, da podjetje ugotovi nivo zavzetosti zaposlenih in kaj najbolj vpliva na njihovo zavzetost v podjetju. Rezultate raziskave pa mora podjetje uporabiti predvsem za kreiranje kulture in klime, ki bosta povečevali zavzetost zaposlenih. Klimo v podjetju bo podjetje spremenilo predvsem s povečanim sodelovanjem zaposlenih pri sprejemanju pomembnih odločitev, povečano avtonomijo zaposlenih, zaupanjem, varnostjo, kohezijo, podporo, poštenostjo, povratnimi informacijami in priložnostmi za razvoj zaposlenih. Pri tem podjetje lahko uporabi orodja, kot so: raziskave zadovoljstva zaposlenih, sistemi upravljanja z uspešnostjo zaposlenih, programi razvoja voditeljstva, programi razvoja timskega dela, mentorstvo in coaching. Ključno je, da si najvišje vodstvo v podjetju prizadeva za povečanje zavzetosti zaposlenih.

Prednosti zavzetosti

Gallupova raziskava o globalni zavzetosti (Gallup, 2017) ponuja kopico empiričnih dokazov o pozitivnih učinkih zavzetosti zaposlenih. Na vzorcu 50.000 podjetij iz 45 različnih držav so dokazali v nadaljevanju predstavljene učinke zavzetosti. Primerjava četrtine podjetij, kjer so zaposleni najbolj zavzeti in četrtine podjetij, kjer so zaposleni najmanj zavzeti je pokazala učinke (pozitivne in negativne), ki so prikazani v tabeli 1.

Tabela 1: Pozitivni učinki visoke zavzetosti in negativni učinki nizke zavzetosti

Pozitivni učinki visoke zavzetosti	10 % višje zadovoljstvo odjemalcev
	17 % višja produktivnost
	20 % višja prodaja
	21 % višja produktivnost
Negativni učinki nizke zavzetosti	41 % višji absentizem
	59 % višja fluktuacija
	58 % več nezgod pri delu
	40 % več reklamacij

Vir: Gallup, 2017.

Vrste zavzetosti

Zavzeti zaposleni se počutijo spoštovani, močni in čutijo, da se jim zaupa. Zavzeti zaposleni so čustveno predani in osebno vpleteni; so visoko motivirani in entuziastični.

Obstaja več vrst zavzetosti, in sicer:

• Kognitivna zavzetost: kaže stopnjo osredotočenosti zaposlenega na delo. Zavzeti zaposleni so osredotočeni na delo. Kognitivno zavzeti zaposleni pri delu nimajo distrakcij oz. tem ne podlegajo.
• Čustvena zavzetost: kaže stopnjo, s katero so zaposleni čustveno vpeti v delo, ki ga opravljajo. Zavzeti zaposleni so visoko čustveno vpeti v delo in so nanj povsem osredotočeni; za delo dobesedno živijo.
• Fizična zavzetost: kaže stopnjo, do katere so zaposleni pripravljeni iti »korak dlje«; ne samo v zadovoljevanju potreb kupcev, temveč tudi v prevzemanju odgovornosti za lasten razvoj in v iskanju inovativnih rešitev.
• Zagovorništvo: kaže stopnjo zaverovanosti zaposlenega v podjetje; ali je zaposleni pripravljen priporočiti podjetje svoji družini in prijateljem. Kaže odnos zaposlenega do podjetja, ko zaposleni ni na delu. Nakazuje, ali so zaposleni ponosni na podjetje. Zagovorništvo se pogosto kaže tudi v izrazoslovju; ali zaposleni uporablja besedo »mi«, ko govori o podjetju, kjer je zaposlen, ali uporablja besedo »oni«.

Zavzetost bi lahko opredelili z vidika dveh dimenzij, in sicer z vidika entuziazma in energetskega naboja zaposlenega, na drugi strani pa z vidika pozitivnosti, ki jo kažejo na delovnem mestu. Z vidika pozitivnost so zaposleni lahko pozitivni ali pa negativni v odnosu do sodelavcev, podjetja in strank. Z vidika entuziazma in energetskega naboja pa so zaposleni lahko aktivni ali neaktivni. Navedena vidika nakazuje vzorec zavzetosti zaposlenega (Cook, 2008, str. 10). Različni vzorci zavzetosti so prikazani na sliki 1.

Slika 1: Vzorec zavzetosti

Vir: Cook, 2008, str. 11.

Zaposleni, ki so z vidika vzorca zavzetosti opredeljeni kot zvezde, imajo pozitiven odnos in so aktivni. Imajo visok energetski naboj, so entuziastični in v delo vlagajo velike napore. Zavedajo se omejitev in ovir ter so pripravljeni te ovire premagati. Zvezde so povsem zavzeti zaposleni. Za njihovo vedenje je značilno naslednje:

• V delo vlagajo velike napore.
• Spremembe vidijo kot izziv in kot priložnost.
• Delo razumejo kot nenehno učenje.
• So odprti za nove ideje.
• So optimistični glede prihodnosti.
• So realistični in se ne bojijo kratkoročnih napak pri delu.

Ciniki so zaposleni, ki imajo negativen odnos in so aktivni. So aktivno nezavzeti zaposleni. Imajo veliko energije in so lahko zelo »glasni« zaposleni, ki pa so osredotočeni na negativne plati, vsekakor (na žalost) ne na delo. Ciniki so čustveno ločeni od podjetja, hkrati pa ostalim zaposlenim govorijo, zakaj spremembe ne bodo delovale.

Za vedenje cinikov je značilno:

• Vedno vidijo negativno.
• Kritizirajo ideje in rešitve.
• Širijo nezadovoljstvo in frustracije.
• Osredotočajo se na preteklost (»To smo poskušali pred nekaj leti!«).
• Upirajo se spremembam.
• Poskušajo doseči, da jim drugi zaposleni sledijo v njihovem vedenju.

Kimavci so tisti zaposleni, ki so neaktivni in imajo pozitiven odnos. Za njihovo vedenje je značilno, da:

• se izogibajo tveganju;
• se ne želijo izpostavljati;
• prepoznavajo dobre ideje, vendar se neradi spreminjajo.

Kimavci imajo sicer pozitiven odnos, vendar so preveč neaktivni, da bi se spremenili. Počutijo se ogrožene, ko so izpostavljeni, najbolje se počutijo, ko so zgolj nemi opazovalci.

Žrtve so zaposleni, ki imajo negativen odnos in so neaktivni. So nezavzeti zaposleni, ki za razliko od cinikov niso aktivni. Žrtve čutijo, da jim drugi zaposleni škodujejo, vendar se na to ne odzovejo.

Za vedenje žrtev je značilno, da:

• se izogibajo soočenju z izzivi;
• se umikajo na varno območje;
• se izogibajo tveganju na način, da delajo čim manj;
• se izogibajo razmišljanju o tem, kaj se lahko zgodi.

Žrtve se počutijo nesrečne in depresivne, preobremenjene z delom ter nesrečne. Vendar imajo hkrati pomanjkanje samozavesti in upanja, kar jih odvrača od tega, da bi iskali drugo zaposlitev ter tako izboljšali svoje življenje in delo.

Kakšna je povezava med zavzetostjo in zadovoljstvom zaposlenih?

Veliko podjetij (je v preteklosti) meri(lo) zadovoljstvo zaposlenih. Veliko podjetij se namreč sprašuje: Če merimo zadovoljstvo zaposlenih, zakaj bi zdaj merili zavzetost?

Zavedanje, da je pomembno meriti zadovoljstvo zaposlenih, tako kot merimo zadovoljstvo naših odjemalcev, je že dlje časa navzoče v podjetjih. Zadovoljstvo zaposlenih bi lahko opredelili kot njihovo stopnjo zadovoljstva z »notranjimi storitvami« (npr. vodenjem, komunikacijo, sodelovanjem …).

Zadovoljni zaposleni, tako kot zadovoljni odjemalci, ostajajo zvesti podjetju. Posledično pa zadovoljni zaposleni ustvarjajo boljše proizvode in/ali storitve in tako vplivajo na zadovoljstvo odjemalcev, to pa nadalje vpliva na dobiček in rast podjetja (Cook, 2008, str. 16). Opisane povezave prikazujemo na sliki 3, v obliki verige, ki povezuje zadovoljstvo in dobiček.

Slika 2: Veriga zadovoljstva in dobička

Vir: Cook, 2008, str. 16.

Na zadovoljstvo zaposlenih vplivajo predvsem dejavniki, kot so plača, prejete informacije, organiziranost in delovni pogoji. Zadovoljstvo zaposlenega s temi dejavniki izkazuje njegovo stopnjo zadovoljstva.

V praksi obstaja tudi možnost, da imamo v podjetju zelo zadovoljne zaposlene, ki pa niso zavzeti. Zadovoljni zaposleni dobijo to, kar želijo: dobro plačo in nagrade, vedo, kaj se dogaja v podjetju, imajo ustrezne delovne pogoje ipd. Ni nujno, da takšen zaposleni tudi kaj prispeva k rezultatom podjetja v smislu inovativnosti, kreativnosti in produktivnosti. Zadovoljstvo je torej lahko povezano z zavzetostjo, ni pa nujno, da ta povezava v praksi tudi obstaja.

Ali lojalnost predstavlja zavzetost?

V praksi najdemo primere podjetij, v katerih je večina zaposlenih zaposlena v istem podjetju dolga leta (15, 20 let ali celo več). Praksa pokaže, da visoka lojalnost zaposlenih ni nujno povezana z zavzetostjo in posledično tržno uspešnostjo podjetja. Ravno nasprotno: pogosti so primeri, ko so podjetja z veliko lojalnostjo zaposlenih podvržena okorelosti, nepripravljenosti na spremembe. V takšnih podjetjih manjka inovativnosti in energetskega naboja. Posledično takšna podjetja izgubljajo tržni delež v primerjavi z bolj agresivno konkurenco. Pogosto je za takšna podjetja značilno, da imajo veliko takšnih zaposlenih, ki se čutijo žrtve (imajo negativen odnos in so neaktivni). Pogosto prepričanje v podjetjih, kjer so zaposleni zelo lojalni in dolga leta v podjetju ter jim je to po navadi tudi prva zaposlitev, je to, da je »trava na sosedovem vrtu bolj zelena«. Takšni zaposleni so prepričani, da so ujetniki podjetja in bi jim bilo drugje boljše. Vendar so »navajeni« biti zaposleni v podjetju, zato so pasivni in niso pripravljeni iskati nove zaposlitve. Lojalnost torej ni nujno povezana z zavzetostjo zaposlenih.

Ali je deloholizem zavzetost?

Zadovoljstvo je nesporno povezano s strastjo pri delu. Strast pa je lahko usklajena ali obsesivna. Za usklajeno strast je značilno, da ima pri njej zaposleni nadzor nad aktivnostmi, aktivnosti pa zajemajo pomemben, vendar ne pretirano potenciran prostor v življenju zaposlenega. Pri obsesivni strasti pa aktivnosti nadzorujejo zaposlenega, kar pri zaposlenem posledično vodi do frustracij in nezadovoljstva. Pri deloholizmu je predvsem prisotna obsesivna strast (Gorgievski in Bakker, 2010).

Za deloholike je predvsem značilno, da so pretirano delovni in za delo porabijo ogromno časa, od dela se težko »odklopijo« in o delu razmišljajo tudi, ko dejansko ne delajo (torej tudi izven delovnega časa). Deloholiku pri njegovem delu manjka predvsem pozitivna čustvena komponenta. Manjkata mu veselje in zadovoljstvo pri delu. Obsesivno zasvojeni čutijo predvsem negativna čustva do dela (krivda, frustracije ipd.). Deloholiki pri delu tako doživljajo predvsem negativna čustva. Zavzeti zaposleni pa pred, med in po delu doživljajo pozitivna čustva; čutijo veselje in zadovoljstvo.

Dimenzije zavzetosti

Vedenje zavzetih zaposlenih

Na vedenje zavzetih zaposlenih vpliva več dejavnikov – od njihove osebnosti, kompetence, vodenja v podjetju, kulture v podjetju itd. Vendar ne glede na vse te dejavnike zavzeti zaposleni izkazujejo določeno vedenje, ki ga predstavljamo v nadaljevanju.

Vsekakor zavzeti zaposleni izkazujejo višji energetski naboj in vlagajo večji napor v svoje delo. Na splošno so zavzeti zaposleni:

• bolj vztrajni;
• se bolj proaktivno odzivajo na nastajajoče nevarnosti in izzive;
• pripravljeni razširiti lastne vloge pri delu – znajo pogledati izven svojih »meja«;
• so bolj dovzetni za spremembe in bolj prilagodljivi.

V praksi z opazovanjem ljudi hitro opazimo razliko med zavzetimi in nezavzetimi zaposlenimi. Zavzeti zaposleni se vedejo drugače, kot je pričakovano. Razliko vidijo njihovi vodje in tudi njihovi sodelavci.

Na splošno bi lahko rekli, da je zavzetost zaposlenega odvisna od razmerja med tem, kaj daje in kaj prejema. Zavzetost je tako povezana s psihološko pogodbo zaposlenega. Psihološka pogodba pa predstavlja nenapisana prepričanja zaposlenega in podjetja. V formalnem delovnem razmerju med zaposlenim in podjetjem se namreč oblikujejo določena pričakovanja, ki izhajajo iz danih obljub. Zaposleni, ki jim podjetje daje odlične možnosti (tako v ekonomskih kot tudi v čustvenih podobah), čutijo »obveznost«, da podjetju povrnejo tisto, kar dobijo, in sicer v smislu truda, predanosti in zavzetosti. Če pa zaposlenim podjetje ne daje takšnih možnosti in zaposleni (čutijo da) relativno malo prejemajo od podjetja (v ekonomskih in/ali čustvenih podobah), to podjetju »poplačajo« z nezavzetostjo (Robertson - Smith in Markwick, 2009).

Avtorja (Robertson - Smith in Markwick, 2009) izpostavljata naslednje dejavnike zavzetosti:

• Narava dela

V kolikor zaposleni delo razumejo kot ustvarjalno in zanimivo, to pozitivno vpliva na njihovo zavzetost. Pomemben je občutek zaposlenega o tem, da je njegovo delo pomembno zanj, za druge in za podjetje. Zaposleni mora čutiti, da ima delo jasen namen. S tem bo zaposleni ponosen na svoje delo, prav tako bodo čutili, da njihovo delo pozitivno vpliva na spreminjanje stvari na bolje. Zato je za podjejte ključnega pomena, da uspe zaposlenemu prikazati, kako njegovo delo vpliva na uspeh podjetja.

• Priložnosti za razvoj

Zaposlenim morajo biti dane možnosti za osebno rast, razvoj kariere in usposabljanje. Zaposleni morajo biti opremljeni z ustreznimi znanji, ki jih potrebujejo, da uspešno opravijo svoje delo, hkrati pa mora biti delo prilagojeno njihovim znanjem in sposobnostim, ob hkratnih možnostih za pridobivanje novega znanja. Za pridobivanje novih znanj pa morajo biti zadolženi podjetje in predvsem vodje.

• Priznanje in nagrada

Najbolj pomemben je občutek zaposlenih, da jih podjetje in vodje ter sodelavci cenijo. Plača je sicer pomemben dejavnik zavzetosti, vendar bolj kot na zavzetost vpliva na nezavzetost.

• Odnosi med zaposlenimi

Najpomembnejši odnos je na relaciji vodja - zaposleni. Zaposleni si želijo biti predvsem prepoznani in cenjeni kot osebe, kot individuumi. Pomembno je, da kultura podjetja podpira ustreznost odnosov med vodji in zaposlenimi.

• Komunikacija

Občutek zavzetosti zaposlenega je povezan z razumevanjem ciljev in vrednot podjetja. Pomembno je, da so zaposleni obveščeni o tem, kaj se dogaja v podjetju. Komunikacija med zaposlenimi in vodji mora biti dvosmerna, zaposleni ne smejo čutiti strahu pred posledicami komunikacije z nadrejenimi. Pomembno v komunikaciji je tudi to, da je glas zaposlenega slišan. To se lahko doseže z vključevanjem zaposlenih ali njihovih predstavniških teles v posvetovanje. Tako zaposleni čutijo, da je njihov glas slišan in so njihova mnenja upoštevana.

• Vodstvo, ki zna zaposlene navdihovati

Vodje morajo pri zaposlenih vzbujati zaupanje in jim nuditi avtonomijo. Zaposleni morajo videti in čutiti, da so vodje predani podjetju. Vodje morajo izkazovati odgovornost (do podjetja in zaposlenih). Vodje morajo biti predvsem iskreni in pošteni, pri zaposlenih morajo vzbujati občutek njihove vključenosti.

Seveda se v teoriji in praksi izpostavlja še ogromno dejavnikov zavzetosti. Nesmiselno bi bilo, da bi na tem mestu poskušali vse navesti, saj to ni mogoče. Nekatere dejavnike smo že predstavljali, nekatere pa še bomo v nadaljevanju. Ker je vsako podjetje specifično, predvsem pa je kultura vsakega podjetja specifična, je izjemnega pomena, da vsako podjetje prepozna tiste dejavnike, ki so zanj ključni. Več o tem bomo predstavili v nadaljevanju, ko bomo pisali o raziskovanju zavzetosti v podjetju.

Tri ravni zavzetosti

V praksi se zavzetost meri skladno z različnimi metodologijami. Ena najširše uporabljenih metodologij je Gallupova metodologija. Več o njej bomo pisali pri merjenju zavzetosti, v tem razdelku pa bomo predstavili tri ravni zavzetosti, ki so prav tako povzete po Gallupu.

Zaposlene lahko glede na zavzetost delimo v tri kategorije (Harter, 2016):

1. Zavzeti zaposleni

Zavzeti zaposleni so tista kategorija zaposlenih, za katero bi želeli, da jih imamo na delu čim več. So zaposleni, ki so navdušeni nad svojim delom. Ti zaposleni predstavljajo največji potencial za podjetje in so ključni za ustvarjanje uspeha podjetja ter so najboljši sodelavci podjetja. Dejansko podpirajo vse, kar je v podjetju dobrega, v delo so popolnoma vključeni in mu popolnoma predani. Obvladujejo svoje delo, hkrati pa kažejo zanimanje tudi za druga področja dela; njihova predanost delu je popolna.

2. Nezavzeti zaposleni

Nezavzeti zaposleni »zgolj« hodijo v službo in vidijo bistvo njihovega dela v izmenjavi le tega in njihovega časa za plačilo. V službo prihajajo in odhajajo ob točno določenem času, vzamejo si vse, »kar jim pripada«, naredijo pa zgolj toliko, kot se od njih zahteva oziroma, da izpolnijo minimalne standarde. Pri delu niso strastni, prav tako jih delo posebej ne veseli in niso ustvarjalni. Sicer niso sovražni ali moteči. Res pa je, da produktivnost, dobičkonosnost, cilj in sodelavci zanje niso pomembni. Zanje sta bolj pomembna odmor in njihovo preživljanje časa izven službe.

3. Aktivno nezavzeti zaposleni

Aktivno nezavzeti zaposleni so »toksični« zaposleni, ki škodujejo delovnemu okolju. So izjemno nezadovoljni in svoje nezadovoljstvo aktivno izkazujejo, tako z besedami in dejanji, kot tudi s svojim vedenjem. Njihova nesrečnost na delovnem mestu vpliva na nesrečnost ostalih zaposlenih. Njihov glavni namen delovanja je škodovati podjetju. Zaradi njih trpi kakovost, pogosto si vzamejo bolniško odsotnost, saj ne čutijo nobene odgovornosti pri delu. Aktivno nezavzeti zaposleni poskušajo rušiti vse, kar aktivno zavzeti naredijo dobrega.

V tabeli 2 prikazujemo navedene tri kategorije zaposlenih glede na njihovo zavzetost.

Tabela 2: Tri ravni zavzetosti zaposlenih

Zavzeti zaposleni	Svoje delo opravljajo s strastjo in predanostjo. · So globoko povezani s podjetjem in poistoveteni s cilji podjetja. So inovativni in kreativni.
Nezavzeti zaposleni	Med delom so mentalno odsotni, »zgolj delajo«. · V delo vlagajo predvsem čas, ne pa tudi strasti in energije. · Načeloma niso škodljivi za delovno okolje, žal pa tudi ne posebej koristni.
Aktivno nezavzeti zaposleni	»Toksični« zaposleni. · So več kot nezadovoljni; svoje nezadovoljstvo aktivno izkazujejo. Rušijo vse, kar zavzeti zaposleni ustvarijo.

Vir: Harter, 2016.

V nadaljevanju bomo predstavili izsledke globalnih raziskav Gallupa, ki prikazujejo globalno stanje zavzetosti zaposlenih.

Diagnosticiranje trenutnega stanja zavzetosti

Diagnosticiranje trenutnega stanja je namenjeno ugotavljanju izhodiščne točke. Še pred diagnosticiranjem pa moramo opraviti pripravljalne aktivnosti, predvsem opredeliti strateško zavzetost, torej stanje, ki ga želimo doseči. Ciljno stanje zavzetosti moramo znati čim bolj natančno opisati in ga opredeliti – torej, kakšno vedenje želimo in kako želimo, da se zavzetost izkazuje. Osredotočimo se na strategijo in vizijo ter pomislimo. kako sta ti komunicirani znotraj podjetja. Pomislimo na »jezik« in terminologijo, ki jo uporabljamo, ko strategijo komuniciramo z zaposlenimi.

Ko razmišljamo o zavzetosti zaposlenih, je ključno, da znamo za koncept zavzetosti navdušiti vodje v podjetju. Vodje bodo tisti, ki bodo imeli odločilno vlogo pri spodbujanju zavzetosti in pri gradnji kulture visoke zavzetosti. Vodje imajo posreden in neposreden vpliv na kulturo podjetja, pa tudi na zavzetost zaposlenih. Zastaviti si moramo predvsem naslednji vprašanji, povezani z zavzetostjo in vodji:

• Ali vodje razumejo koncept zavzetosti enako kot ga razume najvišje vodstvo?
• Ali na enak način razumemo spremembe, ki nas čakajo na poti do ustvarjanja zavzetosti zaposlenih?

Najlažjo diagnozo trenutnega stanja zavzetosti bomo naredili s pomočjo raziskave med zaposlenimi. Seveda je pomembno, da je raziskava anonimna, kajti le tako se bodo zaposleni počutili varni in bodo tudi na vprašanja odgovarjali po resnici oz. tako, kot dejansko čutijo.

Pri merjenju zavzetosti je izjemnega pomena, da zavzetost merimo redno – npr. enkrat letno. Pomembno je, da zavzetost merimo tako v dobrih, kot tudi v slabih časih.

Merjenje zavzetosti zaposlenih

Dobra plat zavzetosti je, da se jo da izmeriti. Nekaj, kar lahko izmerimo, lahko tudi izboljšamo. Na voljo je ogromno različnih metodologij, ki jih ponujajo različni izvajalci, ali pa so bile te razvite znotraj podjetij. V svetu je trend merjenja in upravljanja z zavzetostjo navzoč že vsaj kakšno desetletje, v Sloveniji pa se z zavzetostjo podjetja (sistematično) ukvarjajo šele v zadnjih letih.

Tudi veliko globalnih svetovalnih podjetij je opravilo različne meta-raziskave, ki vključujejo več tisoč zaposlenih iz različnih podjetij in okolij ter tako omogočajo globalne primerjave oz. podajanje širših zaključkov. Res je, da je veliko tovrstnih metodologij zaščitenih z avtorskimi pravicami, saj so bile razvite za naročnike ali pa so jih razvila globalna svetovalna podjetja in predstavljajo njihov »know-how«, vendar je na voljo tudi večje število prosto dostopnih anketnih vprašalnikov in metodologij. V nadaljevanju se bomo posvetili prav tem.

GWA – Gallup Workplace Audit

Ena izmed najpogosteje uporabljenih metodologij za merjenje zavzetosti je GWA (ang. Gallup Workplace Audit). Pogosto jo poimenujemo kar Gallupov test. Zagotovo je najbolj poznana metodologija, ki ima izdelanih tudi največ meta-analiz, ki omogočajo odlične primerjave. V Gallupovih raziskavah je sodelovalo že več kot 25 milijonov zaposlenih iz skoraj 200 držav s celega sveta. Vprašalnik je zelo enostaven, vsebuje samo 12 vprašanj in na podlagi rezultatov lahko zaposlene razdelite v tri kategorije: zavzeti, nezavzeti in aktivno nezavzeti. Gallupov vprašalnik najdete v prilogi 1.

UWES – Utrecht Work Engagement Scale

Druga, prav tako precej uveljavljena metodologija za merjenje zavzetosti zaposlenih, je UWES (ang. Utrecht Work Engagement Scale). UWES izhaja iz definicije zavzetosti, ki pravi, da je zavzetost povezana z energijo, predanostjo in zanosom. Vprašalnik vsebuje 17 vprašanj, od katerih se jih šest nanaša na energijo (nanašajo se na visoko energijo in vzdržljivost pri delu ter pripravljenost v delo vlagati trud in vztrajnost), pet se jih nanaša na predanost (nanašajo se na občutek pomembnosti, navdušenje in ponos na delo) in šest se jih nanaša na zanos (nanašajo se na popolno zatopljenost v delo in težavnost pri ločitvi od dela). Metodologija UWES ni niti približno tako razširjena kot GWA, zato je na voljo relativno malo podatkov za primerjave (Robertson - Smith in Markwick, 2009). Vprašalnik UWES najdete v prilogi 2.

DDI E3 – Development Dimensions International E3 measure

Nadaljnja metodologija za merjenje zavzetosti zaposlenih je DDI E3 (ang. Development Dimensions International E3 measure), pri katerem se uporablja vprašalnik z 20 vprašanji, ki ocenjujejo pet dejavnikov zavzetosti:

• Usklajenost truda z energijo

Vprašanja tega sklopa se navezujejo na razumevanje ciljev podjetja, poznavanje pričakovanj podjetja, ustrezno komunikacijo in delovno uspešnost.

• Opolnomočenje

Vprašanja tega sklopa se navezujejo na samostojnost pri delu in smiselnost dela.

• Timsko delo in sodelovanje

Vprašanja tega sklopa se navezujejo na sodelovanje med zaposlenimi, pomoč med sodelavci, konflikte in zaupanje.

• Rast in razvoj

Vprašanja tega sklopa se navezujejo na priložnosti, ki jih podjetje ponuja za rast in razvoj zaposlenih.

• Podpora in priznanje

Vprašanja tega sklopa se navezujejo na upoštevanje mnenja posameznika, povratne informacije o delu in na spoštovanje posameznikov.

Vprašalnik DDI E3 vsebuje še dodaten sklop vprašanj, ki merijo zadovoljstvo zaposlenega. Vprašalnik DDI E3 najdete v prilogi 3.

Razvidno je, da imajo vse metodologije nekaj skupnih značilnosti, pa vendar hkrati tudi nekaj različnih pogledov. V praksi pogosto kombiniramo različne metodologije in vprašanja. Ne glede na kombiniranje pa je smiselno uporabiti eno od metodologij, ki bo osrednja, saj bomo le tako lahko kategorizirali zaposlene. Glede na to, da je Gallupov vprašalnik ena najpogosteje uporabljenih metodologij za merjenje zavzetosti zaposlenih in da obstaja ogromno javno dostopnih podatkov za primerjavo (nekaj jih bomo predstavili tudi v nadaljevanju), svetujemo, da v praksi kot osrednji uporabite Gallupov vprašalnik. K temu po želji dodate še nekatera druga vprašanja – npr. vprašanja o zadovoljstvu zaposlenih oz. vprašanja iz drugih vprašalnikov.

Smiselno je tudi, da dodamo še nekatera osnovna vprašanja o anketirancih, kot so:

• Nivo vodenja – zaposleni, vodje, višji vodje;
• Oddelek ali delovna skupina;
• Spol;
• Izobrazba;
• Delovna doba (skupna in/ali v podjetju) ipd.

Pri navedenih vprašanjih o anketirancih moramo biti predvsem previdni, da anketiranci ne bi občutili, da bi lahko bili na podlagi teh vprašanj določljivi, saj bi s tem ogrozili občutek anonimnosti, ki je eden najpomembnejših za anketiranje in iskrenost odgovorov zaposlenih. Do ogrožanja anonimnosti lahko pride predvsem v manjših delovnih skupinah.

V nadaljevanju predstavljamo nekaj napotkov, ki jih velja upoštevati v praksi, ko boste začeli z diagnosticiranjem zavzetosti v vašem podjetju.

Analiziranje zavzetosti zaposlenih

Po tem, ko smo izvedli raziskavo, je čas, da naredimo še analizo zavzetosti zaposlenih. Samo merjenje še ne pomeni izboljšanja, predstavlja pa osnovo za to. Aktivnosti za izboljšanje zavzetosti in rezultatov poslovanja sledijo po raziskavi.

Po merjenju morajo za vsako posamezno skupino, ki smo jo določili, analizirati dobljene rezultate. Naloga posameznega vodje je, da se poglobi v rezultate raziskave in tako sliši glas zaposlenih, ki izhaja iz rezultatov. Seveda je naloga vodje tudi ta, da z ekipo opredeli aktivnosti za izboljšave, vendar o tem več v nadaljevanju.

Ni dovolj, da vodje zgolj zastavijo prihodnje cilje zavzetosti. Pomembno je, da spodbudijo razpravo o zavzetosti med in z zaposlenimi. Rednost pogovorov o zavzetosti je pogoj za dvig zavzetosti. Vsi zaposleni morajo imeti pravico sodelovati v razpravah o zavzetosti.

Analiza rezultatov raziskave naj poteka od zgoraj navzdol. Najprej analizirajmo »veliko sliko«. Ob tem pomislimo na cilje, zaradi katerih se je podjetje odločilo, da izvede raziskavo zavzetosti zaposlenih in izboljšanje le te. Pomembno je izpostavljati pomen visoko zavzetih zaposlenih.

Nato sledi analiza zavzetosti na najvišjem nivoju – npr. po področjih, sektorjih, lokacijah oz. najvišjih organizacijskih enotah. Ko analizirate rezultate zavzetosti, si nenehno zastavljajte naslednja vprašanja:

• Ali vas kateri rezultati presenečajo?
• Katere so pozitivni vidiki, ki vplivajo na zavzetost? Kaj so aktivnosti, ki jih izvajamo, da so ti vidiki pozitivni?
• Kateri so vidiki zavzetosti, ki predstavljajo priložnosti za izboljšave? Kaj ne počnemo oz. ne počnemo prav, da te priložnosti do zdaj še nismo izkoristili?

Izvedba aktivnosti in ponovno merjenje

Že ob analizi je pomembno, da določimo cilje posameznih delovnih skupin. Pri določanju ciljev si lahko pomagamo z naslednjimi vprašanji:

• Kateri so tri ali štiri glavni izzivi uspešnosti, s katerimi se trenutno srečujemo?
• Kako lahko te izzive razvrstimo po pomembnosti od najbolj do najmanj pomembnega?
• Na kateri izziv uspešnosti se naj posamezna ekipa osredotoči?

Ko ugotovimo, kateri je glavni cilj, ki se mu bomo posvetili, moramo določiti tisti dejavnik zavzetosti, ki ga moramo izboljšati, da bomo zastavljeni cilj dosegli. Npr., če je cilj skupine povečati zaupanje in sodelovanje ter je bil njihov rezultat pri vprašanjih o sodelovanju nizek, potem je treba spodbujati predvsem sodelovanje v skupini.

Po tem, ko se določi element zavzetosti, ki ga je treba izboljšati, morajo vodje skupaj z zaposlenimi razmisliti o aktivnostih, ki jih bodo izvedli, da bodo naredili potrebne izboljšave. Pomembna je razprava. V času razprave je treba določiti vloge posameznikov pri izvedbi posameznih nalog in odgovornosti. Razpravo lahko usmerjamo s pomočjo naslednjih vprašanj:

• Na kateri dejavnik zavzetosti se moramo osredotočiti, da dosežemo naš cilj učinkovitosti?
• Katere aktivnosti moramo izvesti, da bomo z njimi vplivali na ta dejavnik zavzetosti?
• Katere tri do štiri aktivnosti je treba izvesti takoj? Kdo je/bo odgovoren za te aktivnosti? Kdaj lahko te aktivnosti izpeljemo?

Pomembno je, da aktivnosti zapišemo in da zapišemo tudi izvajalce/odgovorne ter rok za izvedbo. Tako ohranjamo odgovornost.

Ko smo določili aktivnosti, izvajalce in roke, je pomembno, da izvedbo nadzorujemo. Vodje morajo imeti redno 5- do 10-minutne razprave, namenjene sledenju razvoja, ohranjanju odgovornosti in usmerjanju. Vodje naj v tem procesu uporabljajo naslednja vprašanja:

• Ali smo izvedli aktivnost, ki smo si jo zadali?
• Ali smo z izvedeno aktivnostjo dosegli načrtovane učinke?

Spremeniti je treba bodisi aktivnosti, bodisi izvajalce le teh, če ugotovimo, da stvari ne potekajo po načrtu. Ne pričakujte, da bodo stvari šle zlahka. Učili se boste predvsem iz napak in izkušenj ter s tem postali bolj uspešni, prepoznali boste tiste aktivnosti, ki spodbujajo rast in razvoj ter povečanje učinkovitosti vaše delovne skupine.

Nasveti za povečanje zavzetosti zaposlenih

Zavzetost zaposlenih ni “trda znanost”. To pomeni, da ne obstajajo univerzalno uporabljeni prijemi, ki bi jih lahko uporabili in s tem preprosto povečali zavzetost zaposlenih. Vsak zaposleni je “zgodba zase” in vsaka skupina je “zgodba zase”. Vsekakor pa so se izoblikovale nekatere dobre prakse, o katerih velja razmisliti in jih uporabiti, z določenimi prilagoditvami, seveda. Takšne prakse oz. ideje predstavljamo v nadaljevanju.

Zaupanje kot temeljni pogoj za zavzetost zaposlenih

Vsi vemo, kakšen je občutek, ko nekomu zaupamo. Vendar vsi zaupanja ne razumemo na enak način. Zaupanje je opredeljeno s stopnjo pozitivnega prepričanja o tem, kako bodo drugi ravnali z nami v prihodnosti. Če ljudje zaupajo drug drugemu (vključno z vodstvom), potem verjamejo, da se lahko zanesejo na druge, da jih bodo zaščitili, tudi, ko ne bodo navzoči in se takšno pričakovanje tudi izpolni. Zaupanje je torej vera v to, da bodo drugi naredili to, kar je prav zate.

Zaupanje se najbolj izkazuje, ko so ljudje ranljivi. Zaupanje je tisto, ki zaposlenim omogoča, da vso svojo energijo in osredotočenost namenijo delu. Zaposleni želijo verjeti, da počnejo pravo stvar, ko vlagajo čas in energijo v delo. V kolikor pa zaupanja ni, potem bodo zaposleni svoj čas in energijo usmerjali v to, da se obvarujejo. Takrat bodo svoj čas in energijo usmerjali v govorice (kreiranje, prenašanje in poslušanje le teh) ter v ostale aktivnosti, ki niso povezane s cilji podjetja.

Ko govorimo o zaupanju zaposlenih, je pomembno razumeti različne vrste zaupanja: od zaupanja v najvišje vodstvo, do zaupanja v neposredne vodje in zaupanja v podjetje. V praksi je povsem možno, da imajo zaposleni različno (ne)zaupanje do najvišjega vodstva, neposrednih vodij in do podjetja. Npr. zaposleni lahko ne zaupa svojemu neposredno nadrejenemu, vendar verjame, da ga bo podjetje zaščitilo pred njim. Zaupanje se začne pri najvišjem vodstvu – to mora biti zavzeto in vredno zaupanja. Zaposleni namreč nenehno opazujejo vodstvo in ocenjujejo, če to izpolnjuje dane obljube, če so njihova dejanja skladna z njihovimi besedami in če so pri svojem vedenju avtentični.

Zavzetost se začne pri vrhu

Visoko zavzeta podjetja imajo visoko zavzete vodje. Ti vodje razumejo, da je odlične rezultate poslovanja lažje dosegati z zavzetimi zaposlenimi, zato razumejo pomen zavzetosti kot strateške konkurenčne prednosti podjetja. Takšni vodje komunicirajo odprto, ves čas iščejo in odstranjujejo ovire, ki zaposlene omejujejo pri tem, da bi svoje delo uspešno opravljali. Prav tako se ti vodje zavedajo pomena uporabe pravilnih meril ter zaposlovanja in razvijanja najboljših vodij ter zaposlenih.

Razmišljajte “od spodaj navzgor” in ne “od zgoraj navzdol”

Tudi hiše ne gradimo od strehe proti temeljem, temveč obratno; od temeljev do strehe in enako je tudi z zavzetostjo zaposlenih.

Iz raziskave o zavzetosti dobite dober občutek o tem, kako vaši sodelavci dojemajo zavzetost oz. kaj vpliva na njihovo zavzetost ter kakšna je ta. Zavedati se moramo, da na zavzetost (pozitivno ali pa negativno) običajno vpliva zgolj majhen nabor dejavnikov. Ugotovite torej (na podlagi rezultatov raziskave zavzetosti in pogovora z zaposlenimi), kateri so tisti dejavniki, ki vašo zavzetost najbolj ovirajo.

Bolj kot se boste z vašimi zaposlenimi pogovarjali, bolj boste spodbujali njihovo zavzetost. V komunikaciji z zaposlenimi je izjemnega pomena, da zaposleni pridobijo občutek, da so slišani. Slišati jih morajo vodje in tudi vodstvo podjetja. Ko zaposleni dobijo občutek, da je njihov glas slišan in upoštevan, to spet pozitivno vpliva na njihovo zavzetost. Demonstrirajte vašim zaposlenim, da je bil njihov glas slišan - vključite njihove ideje v načrte aktivnosti, ki jih boste pripravili na podlagi rezultatov raziskave o zavzetosti.

Seveda je pomembno, da periodično in redno merite zavzetost (npr. enkrat letno), vendar (zgolj) to preprosto ni dovolj. Če je le možno, vzpostavite še druge kanale, prek katerih bodo zaposleni imeli možnost podati svoja mnenja in predloge. Pa naj gre pri tem za preproste nabiralnike predlogov ali pa za možnost srečanja z najvišjim vodstvom podjetja.

Vrednote so najpomembnejše gibalo zavzetosti zaposlenih

V zadnjih letih ogromno poslušamo in beremo o vrednotah podjetja. Pa ne brez razloga - vrednote dejansko odražajo kaj, zakaj in kako zaposleni čutijo. Ugled podjetja se danes gradi tako navzven, kot tudi navznoter. Graditi ugled podjetja na dveh “frontah” hkrati je lahko naporno, zato se mnoga podjetja odločijo, da gradijo ugled samo navzven. V tem procesu pa zanemarijo notranje okolje in tako poteptajo pomen zavzetosti zaposlenih.

Določiti vrednote podjetja ni enostavno. Vrednote morajo izhajati iz strategije, ta pa izhaja iz nekaterih prepričanj najvišjega vodstva podjetja. Pogosto podjetja analizirajo med zaposlenimi, katere vrednote zaposleni v podjetju vidijo in čutijo. Podjetja naredijo tudi raziskavo (anketo) med zaposlenimi in jih sprašujejo o vrednotah - tistih, ki so zanje pomembne in so se za njih pripravljeni zavzemati in/ali o tistih, ki jih dejansko vidijo v podjetju. Če je le možno, vključite zaposlene v (so)oblikovanje vrednot podjetja. V tem procesu po navadi določijo tudi ambasadorja posamezne vrednote (ki je lahko - ni pa nujno, da je - nekdo iz najvišjega vodstva podjetja).

Zavzetost kot del strategije podjetja

Zavzetost zaposlenih mora biti zapisana v najglobljih “porah” podjetja - izhajati mora iz strategije in vrednot podjetja. V praksi si podjetja pogosto znajo zastaviti strategijo spodbujanja zavzetosti, vendar te strategije z zaposlenimi ne skomunicirajo ustrezno. Ključno pri strategiji zavzetosti je, da podjetje strategijo ustrezno skomunicira z vsemi deležniki. Podjetje mora oblikovati načrt, kako bo komuniciralo strategijo zavzetosti. Takšen načrt komunikacije mora upoštevati predvsem:

• Pomen zavzetosti za podjetje: predstaviti je treba oprijemljive prednosti, ki jih zavzetost prinaša podjetju - od povečanega prometa, boljšega zadovoljevanja potreb kupcev, do povečanega dobička.
• Kako bo podjetje spremljalo in merilo zavzetost.
• Katere bodo aktivnosti, s katerimi bo podjetje vplivalo na zavzetost in kdo vse bo v te aktivnosti vključen.
• Spremljanje doseganja zastavljenih ciljev.

Vodje kot ambasadorji zavzetosti

Pri udejanjanju strategije zavzetosti je izjemno pomembna drža najvišjega vodstva podjetja in vodij. Pomembno je, da so ti vzgled zaposlenim, predvsem pri uvajanju sprememb.

Zares ključno vlogo pri povečevanju zavzetosti zaposlenih pa ima srednji management, torej vodje na sredinskem nivoju vodenja. Pogosto slišimo, da podjetje zaposli delavce, vendar ti dajo odpoved zaradi vodij, ne zaradi podjetja. Najvišje vodstvo ima zelo omejen vpliv na zavzetost. Res je, da ustvarjajo pogoje, vendar je uresničevanje teh pogojev domena vodij na srednjem nivoju. Neposredno nadrejeni najbolj vplivajo na zaposlitveno izkušnjo s sistemom vodenja. Vodenje neposredno nadrejenega ima večji vpliv kot pogoji dela in ugodnosti, ki jih podjetje ponuja. Gallup (2017) ugotavlja, da vodje v 70 % vplivajo na zavzetost zaposlenih. Vodje morajo biti odgovorni za rezultate svojih delovnih skupin.

Zato je izjemnega pomena, da se osredotočamo na delovno vzdušje v skupini. Vzdušje namreč najbolj vpliva na to, kako se zaposleni počuti v podjetju. In ravno neposredno nadrejeni imajo največji vpliv na delovno vzdušje. Neposredni vodje imajo torej možnost vplivati na vzdušje. Kako torej pomagati vodjem ustvarjati najboljše možno vzdušje? V nadaljevanju navajamo nekaj praktičnih nasvetov:

1. Poskrbite za to, da imajo vodje jasno sliko o ciljih, pričakovanjih in prioritetah. Zaposleni dobivajo povratno informacijo od njihovih vodij. Zato je zelo pomembno, da vodje sploh vedo in razumejo, v katero smer bo podjetje delovalo, saj bodo le tako lahko dali ustrezno povratno informacijo zaposlenim.
2. Poskrbite za to, da se vodje in vsi zaposleni dobro počutijo. Poskrbite za vodje, saj oni poskrbijo za ostale zaposlene. Vodje, posebno tisti, ki so odgovorni, lahko zelo hitro zaidejo v zanko pretirane prisotnosti. Bodite pozorni na to. Preveč dela in premalo oddiha na dolgi rok ogroža produktivnost in tudi počutje ter zdravje zaposlenega.
3. Poskrbite za to, da vodje niso preobremenjeni s sestanki. V praksi zelo pogosto vidimo, da vodje samo “tekajo” iz sestanka na sestanek in praktično ne morejo delati na pomembnih zadevah in projektih. Posledica je tudi to, da so vodje nedosegljivi za sodelavce. Vodje imajo zgolj redko čas za pogovore “ena na ena” s posameznim zaposlenim. Posledica tega je, da vodje ne vedo, kaj se (zares) dogaja v njihovih delovnih skupinah. Vse to vodje privede do pomanjkanja časa in posledično ves čas zgolj “gasijo požare”. Da se vodje izognejo pretirani zasedenosti s sestanki, morajo najprej sami znati oceniti, kateri sestanki so zares tako pomembni, da je potrebna njihova navzočnost in kateri so takšni, kjer lahko udeležbo zaupajo kateremu od sodelavcev. Prav tako velja v podjetju določiti pravilo o tem, kdo na katerem sestanku mora res biti.

Kultura pohval

Zagotovo je eden od pomembnih dejavnikov povečanja zavzetosti primerno nagrajevanje zaposlenih. O nagrajevanju, predvsem materialnem, je veliko zapisanega. Ko govorimo o zavzetosti zaposlenih in o materialnem nagrajevanju, je predvsem ključno spoznanje, da s povečevanjem materialnih nagrad ne bomo povečevali zadovoljstva, temveč bomo zgolj zmanjševali nezadovoljstvo, materialne nagrade pa imajo zelo omejen učinek na povečanje zavzetosti zaposlenih.

Vedno več podjetij poskuša med dejavniki za spodbujanje zavzetosti zaposlenih vzpostaviti t. i. kulturo pohval. Ali je spodbujanje pohval samo trend ali dejansko povečuje zavzetost zaposlenih? Več o tem poglejmo v nadaljevanju.

Podjetja se spodbujanja kulture pohval lotevajo na različne načine. Ena uvedejo “steno pohval”, kamor lahko zaposleni (anonimno) zapišejo ime sodelavca, ki bi ga želeli pohvaliti in dejanje, zaradi katerega temu sodelavcu izrekajo pohvalo.

Tudi pohvala, kot vsaka druga oblika nagrade, lahko postane stalnica. Pri pohvalah velja tako upoštevati nekaj “zlatih pravil” pohvale, predvsem to, da mora biti ciljna (hvaliti moramo točno določeno vedenje ali rezultat), takojšnja (takoj po dejanju) in, če je le možno, pohvala naj bo javna. Pohvala postane stalnica, ko hvalimo vse in ko hvalimo preveč. V takšnem primeru zaposleni vedno pričakujejo pohvalo. Pohvalo pričakujejo celo za to, da (povprečno) opravijo svoje delo. Če pride do takšnega ekstremnega hvaljenja vsega “povprečnega”, potem zaposleni postanejo nezadovoljni, če pohvale naenkrat ne prejmejo več. Pohvala tako ni več dejavnik motivacije, temveč postane dejavnik demotivacije. Pri pohvali tako do neke mere velja načelo “manj je več”.

Katere je torej tista prava mera pohvale in kaj hvaliti? Ne smemo pozabiti, da pri doseganju rezultatov podjetja sodelujejo vsi zaposleni. Pri pohvalah pogosto pozabimo na “ljudi v ozadju” in hvalimo samo tiste, katerih rezultat je zelo viden. V praksi je npr. rezultat prodajnika zelo hitro opažen in bo najverjetneje za svoj rezultat (pridobljeni novi posel) prejel več pohval, kot jih bo prejel npr. razvojnik, ki je razvil novi produkt. Zato moramo pri gradnji kulture pohval biti pozorni na to, da ne hvalimo zgolj rezultate, temveč tudi dejanja oz. vedenja zaposlenih.

Pohvala ima izjemen motivacijski učinek ravno zato, ker pozitivno vpliva na samopodobo in samospoštovanje posameznika. Če upoštevamo različne motivacijske teorije (npr. Maslowo hierarhijo potreb), so potrebe posameznika po samospoštovanju ene najvišje postavljenih potreb, ki jih z materialnim nagrajevanjem ne moremo zadovoljiti, s pohvalami pa jih lahko.

Kako ustvarjati kulturo zavzetosti?

Ko smo govorili o kulturi podjetja, smo izpostavili pomen vrednot. Začetek gradnje kulture podjetja se prične pri vrednotah. Vrednote pa izhajajo iz vizije podjetja. Zato je izjemno pomembno, da zaposleni poznajo in razumejo vrednote, predvsem pa, da razumejo, s katerimi vrednotami se uresničuje vizija podjetja. Na takšen način bodo zaposleni razumeli, zakaj je njihovo delo pomembno in kaj je namen dela, ki ga opravljajo.

Ko zaposleni vlagajo napor v delo, je zanje izjemno pomembno, da poznajo rezultate. Konsistentna komunikacija je zato ključnega pomena. Pomembna je komunikacija o tem, kakšni so doseženi cilji podjetja in kako je delo posameznega zaposlenega povezano s temi cilji. Na ta način zaposleni dobijo občutek, da je njihovo delo pomembno, saj z njim vplivajo na rezultate podjetja kot celote.

Podjetja se razvijajo, spreminja se tehnologija, zato je izjemno pomemben tudi razvoj zaposlenih. Zaposleni morajo imeti priložnosti za učenje, biti morajo vključeni v različne projekte, hkrati pa morajo imeti priložnost, da rastejo in se razvijajoob delu, ki ga opravljajo.

Zaposleni morajo jasno poznati pričakovanja, ki so vezana na njih oz. na njihovo delo. V tem primeru zaposleni bistveno lažje dosežejo postavljene cilje. Jasni cilji, povezani in podprti z razvojem, ustrezno opremo in orodji ter potrebnimi viri, bistveno povečujejo motivacijo zaposlenih. Zaposleni morajo čutiti, da so odgovorni za rezultate svojega dela, rezultati njihovega dela pa morajo biti primerno ocenjevani. Na ta način se povečujeta zavzetost in produktivnost zaposlenih.

Zaposleni morajo čutiti, da so spoštovani in cenjeni znotraj podjetja. Prav tako morajo čutiti, da imajo možnost povedati svoje mnenje in je njihov glas slišan. Čutiti morajo, da so njihove ideje pomembne in imajo s tem vpliv na podjetje. Zavzetost zaposlenih se bistveno poveča, če čutijo, da so njihove ideje upoštevane in za podjetje dragocene.

Vloga vodij pri upravljanju z zavzetostjo

Vsi zaposleni imajo zelo pomembno vlogo v izboljševanju zavzetosti. Vodje niso pri tem nobena izjema. S tem, ko ste izvedli raziskavo med zaposlenimi in prisluhnili glasu zaposlenih, ste naredili ogromno pri razvoju voditeljstva v vašem podjetju. Vendar vas do odličnosti v vodenju še vedno loči precej dela in truda. Vrhunski vodje upravljajo vsak dan z zavzetostjo in nenehno skrbijo za izboljševanje zavzetosti posameznikov in skupin.

Čim boljši vodja z upravljanjem zavzetosti je možno postati na naslednje načine (Gallup, 2013):

• Izpostavljajte pomen »velike slike«

Vodje morajo nenehno izpostavljati pomen visoke zavzetosti in tako ustvarjati temelj le te. Vodja mora pogosto opominjati svoje sodelavce na pomen »velike slike« in poskrbeti, da zaposleni to tudi razumejo. Ključno je, da zavzetost postane del kulture podjetja in del poslovnega modela podjetja.

• Bodite vzor sodelavcem

Biti vzor sodelavcem z vedenjem, ki je skladno z zastavljenimi cilji, zagotavlja trajnostno spremembo v podjetju. Vodje morajo več kot zgolj razumeti podatke iz raziskave o zavzetosti in voditi svoje skupine na poti do cilja – vodje morajo znati demonstrirati zavzetost. To pomeni, da morajo vodje postaviti nove standarde z lastnim vedenjem. Vodje se morajo znati pogovoriti s svojimi nadrejenimi vodji o stanju zavzetosti v njihovi skupini in predstaviti prihodnje cilje. Na takšen način izkazujejo predanost svojemu delu in postajajo bolj uspešni kot vodje.

• Vodite in spodbujajte skupinske razprave

Skupinske razprave so ključne za doseganje zastavljenih ciljev. Vloge vodje pri spodbujanju in vodenju razprav so naslednje:

• Vzpostavite dialog in spodbujajte zaposlene, da delijo svoje mnenje v razpravi. Svoji skupini zastavite vprašanja, kot so: »V čem smo močni kot skupina?«, »Katere aktivnosti naj izvajamo še naprej, da še nadalje krepimo svoje prednosti?«, »Kako napredujemo v smeri zastavljenih ciljev?«, »Katere cilje smo že dosegli?« ipd.
• Dodelite sodelavcem odgovornosti za doseganje ciljev. Pomembno je, da se zaposleni čutijo vpete v proces postavljanja in doseganja ciljev. Dokažite, da jim zaupate in jim dodelite odgovornosti ter jim tako omogočajte, da razumejo pomen svojega dela. Ne pozabimo: zavzetost posameznikov določa zavzetost podjetja. Prikažite posameznikom, da je njihov doprinos k zavzetosti pomemben za uspeh skupine.

• Vodite razpravo, pri tem pa ne določajte ciljev skupine in ne določajte ciljev sami. Učinkovite so tiste razprave, v katero so vključeni vsi člani posamezne skupine.

• Poudarite uspeh

Prepoznavanje uspehov mora biti pomemben del poti podjetja do višje zavzetosti. Izpostavite uspehe posameznikov in skupine v času skupinskih sestankov. Občutek posameznika, da je njegov doprinos prepoznan, spodbuja njegovo zavzetost, prepoznavanje uspeha skupine pa ustvarja vzdušje, v katerem skupina še bolj stremi k doseganju zastavljenih ciljev.

• Spodbujajte razprave o zavzetosti v skupini

Ker moramo skrbeti za to, da je zavzetost »živa«, moramo nenehno spremljati napredek. Vzpostaviti in vzdrževati občutek odgovornosti je eden najpomembnejših elementov povečanja zavzetosti. Priporočljivo je, da vsaj enkrat mesečno z vašo skupino opravite spremljanje napredka oz. doseganja zastavljenih ciljev in doseganja rasti. Pomembno je, da je na sestankih, ki so namenjeni spremljanju napredka, navzočih čim več zaposlenih in so zaposleni kar se le da aktivno vključeni v razprave.

• Povežite se s posamezniki

Vsak zaposleni ima svoja unikatna pričakovanja, vezana na zavzetost. Pomembno je, da vodje pokažejo interes za posameznike in za njihovo zavzetost ter njihove morebitne težave, ki zmanjšujejo njihovo zavzetost.

• Ugotovite in povečujte talent zaposlenih

Vodja mora poznati svoje zaposlene in skrbeti za to, da lahko zaposleni uporabijo svoje talente pri delu. Tisti zaposleni, ki lahko pri delu uporabijo svoje talente, so bistveno bolj zavzeti. Ko in če vodje prepoznajo talente posameznikov in posameznikom dodelijo delo, pri katerem lahko posameznik koristi svoj talent, postane celotna ekipa bolj zavzeta. Osredotočanje na talent posameznika ustvarja visoko zavzetost.

• Nikoli se ne prenehajte učiti

Najboljši vodje so vedno sposobni izkoristiti vse razpoložljive vire, da pridobijo novo znanje in se tako pri svojem delu še izboljšajo.

Glavni izsledki gallupove raziskave o zavzetosti 2017¹

Kot smo že omenili, Gallup kot ena vodilnih, če že ne kar vodilna svetovna organizacija za merjenje in proučevanje zavzetosti zaposlenih, vsako leto izvaja globalno raziskavo o zavzetosti zaposlenih. V globalno raziskavo v letu 2017 je bilo vključenih kar 50.000 podjetij iz 45 držav.

Nekaj osnovnih ugotovitev Gallupove raziskave o zavzetosti zaposlenih v letu 2017 je naslednjih:

• V letu 2017 je bilo kar 85 % zaposlenih po svetu nezavzetih ali celo aktivno nezavzetih.
• Zavzetost zaposlenih je v povprečju nižja na delovnih mestih, ki vsebujejo veliko rutinskih opravil, kot so npr. dela v proizvodnih in predelovalnih dejavnostih. Razlog za to izhaja predvsem iz tega, da sta v konvencionalnem pogledu vodstev pri takšnih delih pogosto zelo pomembna proces in tehnologija, včasih celo bolj kot zaposleni.
• Tisti zaposleni, ki lahko pri svojem delu uporabijo več svojega talenta in potenciala, so pri svojem delu bolj zavzeti. To so po navadi vodje ali strokovnjaki za posamezna področja. Raziskava ugotavlja, da je 28 % vodij (na vseh hierarhičnih nivojih) zavzetih, prav tako je zavzetih 27 % strokovnjakov (npr. zdravniki, odvetniki, učitelji, razvojniki ipd.).
• Stopnja aktivne nezavzetosti se je bistveno zmanjšala v primerjavi z obdobjem kriznih okoliščin. Če je bilo leta 2009 kar 26 % vseh zaposlenih aktivno nezavzetih, je ta odstotek v letu 2017 (le še) 17 %. Največje zmanjšanje aktivne nezavzetosti se je zgodilo v Vzhodni Evropi, in sicer iz 30 % na 14 %, ter v državah nekdanje Sovjetske zveze (iz 37 % na 12 %). Dejansko gre pri tem za regije, kjer je prisotnih ogromno tujih investicij in so te države najbolj občutile krizno dogajanje.
• (Samo) 32 % vseh zaposlenih se strinja s trditvijo, da imajo dobro službo.

Gallupova raziskava (2017) podaja ugotovitve o zavzetosti zaposlenih po posameznih regijah sveta. Osredotočili se bomo predvsem na rezultate evropskih držav.

Zahodna Evropa

V Zahodni Evropi je zavzetih (samo) 10 % zaposlenih. Odstotek je relativno nizek, če ga primerjamo z nekaterimi drugimi regijami, kot so npr. Vzhodna Evropa, kjer je zavzetih 15 % zaposlenih ali pa Latinska Amerika, kjer je zavzetih kar 27 % zaposlenih ter ZDA in Kanada, kjer je zavzetih 31 % zaposlenih. Med državami Zahodne Evrope sicer po zavzetosti prednjači Norveška, kjer je kar 17 % zaposlenih zavzetih, medtem ko je stopnja zavzetosti pod 10 % v državah, kot so Francija (6 % zaposlenih je zavzetih, 25 % jih je aktivno nezavzetih) in Italija (5 % zaposlenih je zavzetih, 30 % jih je aktivno nezavzetih). Na drugi strani pa imamo dokaj visok odstotek aktivno nezavzetih v državah Zahodne Evrope; teh je kar 19 %.

Poglejmo še stanje v nekaterih drugih, nam “bližnjih” državah. Stanje zavzetosti zaposlenih prikazujemo v tabeli 7.

Tabela 7: Zavzetost zaposlenih v Zahodni Evropi

Država	Zavzeti zaposleni (v %)	Nezavzeti zaposleni (v %)	Aktivno nezavzeti zaposleni (v %)
Norveška	17	75	8
Nemčija	15	70	15
Švica	13	76	12
Avstrija	12	71	18
Velika Britanija	11	68	21
Francija	6	69	25
Španija	6	79	15
Italija	5	64	30

Vir: Gallup, 2017.

Gallupova raziskava navaja (alarmanten) podatek za Nemčijo: posledice nezavzetih nemških delavcev stanejo nemško gospodarstvo letno med 80,3 in 105,1 milijarde evrov.

Raziskava nadalje še ugotavlja, da so glavni izzivi zavzetosti v podjetjih Zahodne Evrope predvsem v razvoju zaposlenih, pozitivni naravnanosti in osredotočenosti na prihodnost.

Vzhodna Evropa

Gallupova raziskava ugotavlja, da je “posebnost” Vzhodne Evrope predvsem v tem, da zelo visok odstotek zaposlenih (24 %) navaja, da bi se odselili v drugo državo, če bi imeli priložnost za to. Podobno visok odstotek zaposlenih, ki bi se radi odselili, je še v državah Latinske Amerike, višji (31 %) je samo še v državah Podsaharske Afrike (31 %). Najvišji odstotek mladih, starih med 15. in 29. letom, ki bi se želeli izseliti, če bi imeli možnost, je v Albaniji (79 %), Bosni in Hercegovini (62 %) ter v Sloveniji (54 %). Na splošno bi se iz Slovenije rado izselilo 27 % vseh zaposlenih - višji odstotek je samo še v Albaniji (59 % vseh zaposlenih bi se rado izselilo), v Bosni in Hercegovini ter Kosovu (39 % vseh zaposlenih bi se rado izselilo), Makedoniji (35 % vseh zaposlenih bi se rado izselilo) in na Cipru (32 % vseh zaposlenih bi se rado izselilo). Po tem raziskovalnem parametru je Slovenija tista država Vzhodne Evrope, v kateri je največja razlika med deležem vseh zaposlenih, ki bi se radi izselili in deležem mladih (starih med 15 in 29 let), ki bi se radi izselili. Iz podatkov o željah po izselitvah lahko ugotovimo, da torej v teh državah zaposleni ne verjamejo, da v življenju lahko napredujejo z dobrim delom.

Dodajmo še, da 51 % zaposlenih v Sloveniji meni, da imajo dobro službo.

V Vzhodni Evropi je 15 % zaposlenih zavzetih. Predvsem zavzeti zaposleni verjamejo, da lahko z dobrim delom napredujejo (61 % zavzetih meni tako), medtem ko zgolj 52 % nezavzetih zaposlenih meni, da lahko z dobrim delom napredujejo, med aktivno nezavzetimi pa jih samo 34 % verjame, da lahko z dobrim delom napredujejo. Glavni pokazatelj tega dejstva so zelo slabi odgovori na vprašanje: “Nekdo v podjetju me spodbuja pri mojem razvoju.”

V tabeli 8 prikazujemo odstotke zavzetih, nezavzetih in aktivno nezavzetih zaposlenih za nekatere izbrane države Vzhodne Evrope.

Tabela 8: Zavzetost zaposlenih v Vzhodni Evropi

Država	Zavzeti zaposleni (v %)	Nezavzeti zaposleni (v %)	Aktivno nezavzeti zaposleni (v %)
Slovenija	13	71	15
Bosna in Hercegovina	13	69	18
Hrvaška	13	71	15
Češka	14	65	20
Madžarska	10	66	24
Poljska	14	73	13
Srbija	22	60	18
Slovaška	15	66	18

Vir: Gallup, 2017.

VIRI

1. Cook, S. (2008). The essential guide to employee engagement: better business performance through staff satisfaction. London: Kogan Page.

2. Gallup, Inc. (2013). Q12® Survey Implementation Guide. Dostopno na: https://q12.gallup.com/Content/pdf/Q12SurveyResourceGuide_FULL.pdf (dostop: 31. 10. 2018).

3. Gallup, Inc. (2017). State of the Global Workplace: Executive Summary. Dostopno na: http://www.managerlenchanteur.org/wp-content/uploads/Gallup-State-of-the-Global-Workplace-Report-2017_Executive-Summary.pdf (dostop 8. 11. 2018).

4. Gorgievski, M. J. in Bakker, A. (2010). Passion for work: Work engagement versus workaholism. Dostopno na: https://www.researchgate.net/publication/254804895_Passion_for_work_Work_engagement_versus_workaholism (dostop: 31. 10. 2018).

5. Harter, J. K. et al. (2016). The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes: 2016 Q12® Meta-Analysis: Ninth Edition. Dostopno na: https://www.researchgate.net/publication/254804895_Passion_for_work_Work_engagement_versus_workaholism (dostop: 31. 10. 2018).

6. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., Young, S. A. (2009). Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Adventage. West Sussex: Wiley-Blackwell.

7. Robertson-Smith, G. in Markwick, C. (2009). Employee Engagement: A review of current thinking. Dostopno na: http://www.mas.org.uk/uploads/articles/Staff%20-engagement-current-thinking.pdf (dostop: 31. 10. 2018).

---

1. Povzeto po: Gallup, 2017.↩