Spremembe so danes, v času hitrega razvoja in napredka na marsikaterem področju, del vsakdana skoraj vsake organizacije. Če želi organizacija v takem okolju ostati konkurenčna in uspešna, mora svoje poslovanje spreminjati, optimizirati, da bo bolj učinkovito. Na spremembe mora biti organizacija pripravljena, kar pomeni, da mora imeti oziroma pridobivati novo znanje, morebitne nove vire ipd. Vodje se morajo najprej vprašati, ali je njihova organizacija pripravljena na spremembo – tako z vidika zaposlenih kot z vidika potrebnih virov.

Spremembe

Globalizacija, internet, nove tehnologije, digitalizacija, avtomatizacija, robotizacija, transformacije/propadanje naravnega okolja, družbe in kulture, nove strategije, taktike itn. povzročajo spremembe. Te so postale edina stalnica sodobnega življenja [1]. Kaj pa je sprememba?

SPREMEMBO lahko opredelimo kot proces oziroma dejanje, v katerem se prvotno stanje spremeni oziroma postane drugačno – praviloma bi moralo biti boljše, lahko pa je tudi slabše. Pojem SPREMINJANJE pa opredelimo kot oddaljevanje od zdajšnjega, dejanskega stanja k želenemu prihodnjemu stanju, ki naj bi pozitivno vplivalo na učinkovitost in uspešnost [2].

Spremembe, ki izzovejo nekaj nepoznanega, lahko tudi nejasnega, doživljamo posamezniki, organizacije in družba kot celota. Večina nas ima rajši poznana dejstva ali stvari. Raje živimo skupaj s starimi, poznanimi občutki, četudi ti niso dobri. Poudariti je treba, da vzorec sprememb včasih lahko opišemo, včasih ne. Včasih jih lahko razložimo, spet drugič ne [1].

Spremembe se razlikujejo glede na časovnost in obsežnost. Upoštevajoč oba vidika, govorimo o evolucijskih in revolucionarnih spremembah. Evolucijske spremembe so lažje dostopne, ozko usmerjene in same po sebi ne zahtevajo drastičnih in hitrih sprememb v delovanju. Revolucionarne spremembe pa so hitre, dramatične in širše usmerjene [2].

Pogosto govorimo o velikih spremembah. Kdaj je sprememba velika? Velikost spremembe je odvisna od tega, kako močan vpliv ima na nas oziroma kako moteča je za prizadete. Sprememba je majhna, če nima izrazitega vpliva na mišljenje in delovanje. V takem primeru posamezniki spremenijo svoja pričakovanja in se spremembi zlahka prilagodijo. Takšna prilagajanja so tako pogosta in subtilna, da jih navadno ne zaznamo, za seboj pa puščajo prepričanje, da spremembe sploh ni bilo. Velika sprememba pa pomeni izgubo nadzora nad situacijo in zato veliko prilagajanje [1].

Vsaka sprememba je edinstvena in zahteva edinstven način upravljanja. Posamezniki, organizacije in družbe se morajo pri svojem delovanju nenehno prilagajati spremembam, zato morajo biti fleksibilni na vseh področjih in pripravljeni na izpopolnjevanje novosti [2].

Spremembe je treba upravljati; to pomeni, da je nujen menedžment sprememb. To je stalni proces, v katerem mora večina rastočih organizacij predvideti spreminjajoče se okolje. Pomemben del menedžmenta sprememb je krepitev pripravljenosti na spremembe [1].

PRIPRAVLJENOST NA SPREMEMBE kritično obravnava odločenost, sposobnost in kapaciteto posameznika, organizacije ali družbe, da uspešno doseže prednosti spremembe in sproži ustrezne ukrepe, s katerimi prikaže trenutno stanje pripravljenosti do zaupanja v dolgoročni uspeh spremembe. Gre v bistvu za stremljenja k smiselno utemeljenemu, ne zgolj želenemu cilju, ki bodo zagotovila zadostno sposobnost in voljo za uresničitev [3]. S pripravljenostjo na spremembe zagotovimo:

• sodelovalno obnašanje,
• podporno obnašanje,
• nagnjenost k sprejemanju – doslednost in kakovost posameznikove zgodnje uporabe in sprejetje spremenjenega procesa, tehnologije itd.,
• vztrajanje ne glede na težave, kar kaže nagnjenost k uspehu.

Pripravljenost na spremembe

Pripravljenost na spremembe je konstrukt, ki ga lahko obravnavamo na več ravneh – individualni, skupinski, ravni enote, oddelka ali organizacije kot celote [4]. Pripravljenost na spremembe [5]:

• je merilo zaupanja, podprto s preverljivimi podatki in informacijami. Ta koncept priznava, da je pripravljenost zaznavanje in se meri tako s presojo kot z bolj strukturno zanesljivimi podatki (subjektivno in objektivno opazovanje);
• ne zahteva, da organizacija doseže idealno stanje. Pripravljenost na spremembe se meri v stremljenju k želenemu cilju, ki bo zagotovil zadostno sposobnost, ki se spreminja sorazmerno z oddaljenostjo od ciljnega stanja;
• upošteva kompilacijo številnih stališč. Tako ne le oceni, ali so različne skupine prepričane o določenih spremembah, temveč tudi ugotovi vzroke potencialnega nelagodja;
• se izvaja tako z ocenjevanjem kot z odločitvami/dejanji, ki temeljijo na tej oceni. Kot tak presega koristno znanje in predpostavlja ukrepe, ki izhajajo iz tega znanja.

Pripravljenost na spremembe kritično obravnava odločenost, sposobnost in kapaciteto organizacije, da uspešno doseže prednosti predlaganega programa ali projekta in sproži ustrezne ukrepe, s katerimi lahko prikaže trenutno stanje pripravljenosti do zaupanja v dolgoročni uspeh programa/rezultat projekta [5].

Kot rezultat boljše pripravljenosti na spremembe se pojavijo:

• boljša implementacija spremembe,
• več pobud zaposlenih za spremembe,
• več vloženega truda zaposlenih pri uveljavljanju spremembe,
• večja vztrajnost pri morebitnih preprekah, ki se pojavijo na poti uveljavljanja spremembe [4].

Dejavniki, ki vplivajo na pripravljenost na spremembe, in njihovo merjenje

Combe opredeljuje tri dejavnike, ki vplivajo na pripravljenost na spremembe. To so kultura, zavzetost in zmogljivost organizacije. Vsako od navedenih natančneje opredeljujemo v nadaljevanju in dodajamo načine, kako jih merimo, da bi lahko ocenili pripravljenost organizacije na spremembe [5].

1) Kultura

Kultura se najpogosteje ocenjuje kot najpomembnejši dejavnik pripravljenosti na spremembe, hkrati pa je zelo obširen pojem. V tem kontekstu obsega skupne norme, prepričanja, prakse in družbena vedenja organizacije, ki vplivajo na spremembe, kaj bomo sprejeli, kaj je treba spremeniti in kaj ne, ter kako spremembo izvesti v praksi in jo nato tudi ohranjati. Kultura je tista, ki spodbuja raven zavezanosti in zmogljivosti za ustvarjanje sprememb. Pomembno je, da opredelimo, kateri vidik kulture lahko najpomembneje vpliva na pripravljenost na določeno spremembo v organizaciji [5]. Na pripravljenost na spremembe najpogosteje vplivajo (pozitivno ali negativno) področja kulture, ki jih prikazujemo na sliki 1.

Slika 1: Področja organizacijske kulture, ki najpogosteje vplivajo na pripravljenost na spremembe

Vir: [5].

V sklopu vrednot so pomembni zaupanje, kohezija in skupna raba (deljenje). V nadaljevanju opredeljujemo način merjenja za vsako od teh vrednot.

Zaupanje je zelo pomembno za uspeh spremembe. V zvezi z zaupanjem ocenjujemo [5]:

• spoštovanje: raven sodelovanja v organizaciji, pri kateri so vključeni vsi zaposleni, njihova mnenja pa so slišana in tudi upoštevana. Vprašamo se, ali ljudje verjamejo, da bo v procesu spremembe spoštovanje zagotovljeno;
• iskrenost: odraža poštenost in način komuniciranja v prihodnosti. Vprašamo se, ali izkušnje kažejo na to, da bodo tudi v času spremembe zaposleni deležni iskrenosti;
• odgovornost: raven, pri kateri je od vsakega posameznika zahtevan isti standard uspešnosti. Vprašamo se, ali zaposleni menijo, da bodo med spremembo obravnavani pošteno in bodo vsi enako odgovorni za spremembo;
• doslednost: raven, pri kateri dejanja zaposlenih (predvsem vodij) izhajajo predvsem iz logike, kontinuitete in ne iz kontradiktornosti ali lastne volje. Vprašamo se, ali zaposleni lahko iz izkušenj pričakujejo v času te spremembe stabilnost ali nestabilnost.

Kohezija je lastnost organizacije, ki zagotavlja uspešno doseganje zastavljenih ciljev. Predpogoj za kohezijo je zaupanje, ki smo ga opisali zgoraj. Ko ocenjujemo kohezijo, ocenjujemo [5]:

• omejitvena koordinacija: sposobnost organizacije (vključno z zunanjimi partnerji), da uravnoteži avtonomijo poslovnih struktur in potrebe po učinkovitem sodelovanju na poti doseganja zastavljenih ciljev organizacije, ter sposobnost hitrega in fleksibilnega prilagajanja teh meja za doseganje teh ciljev;
• sodelovanje: raven usmerjenosti organizacije v učinkovito izvedbo dela v skupinah s skupnim ciljem – iskanje boljše inovacije;
• odprta komunikacija: raven usmerjenosti organizacije v iskreno in koristno komunikacijo in izvajanje te ne glede na ovire.

Skupna raba (deljenje) obsega namerno oblikovanje skupnega interesa in jezika. Pogoj za to sta zaupanje in kohezija. Pri tem ocenjujemo [5]:

• skupne prednostne naloge: povedo, kako dobro je vzpostavljeno soglasje glede pomembnosti virov in podpore v organizaciji in njenih poslovnih enotah;
• skupno dojemanje odločitev: raven, do katere je v sprejemanje odločitev vključena tudi najnižja raven menedžmenta, in glede katere se pred dejansko odločitvijo prisluhne mnenju vseh vključenih;
• skupno znanje: raven informiranosti zaposlenih v organizaciji glede odločitev in interesov.

Mehanizmi, kot drugi sklop področij kulture, ki vplivajo na pripravljenost na spremembe, se postopoma razvijajo v organizacijah ter med organizacijami in njihovimi partnerji. Spremembam lahko pomagajo ali jih ovirajo. Na spremembe najbolj vplivajo naslednji mehanizmi: strukture in sistemi, politike in nagrade [5].

Strukture in sistemi so t. i. sprejeti načini dela skupaj s formalnimi in neformalnimi metodami, ki te sprejete načine olajšajo. Pred sprejetjem odločitve je treba poznati te strukture, saj lahko le tako predvidimo realen čas in število oseb, ki jih moramo vključiti. Pri tem vidiku se ocenjujejo [5]:

• strukture/sistemi odločanja: raven usklajenosti formalne in neformalne strukture odločanja; raven dodanega delovnega časa, kompleksnosti in priložnosti za konflikt, ki je tudi del strukture odločanja;
• organizacijske strukture: raven, do katere formalne in neformalne strukture podpirajo ali ovirajo odločanje in reševanje problemov;
• strukture/sistemi reševanja problemov: kakovost sprejete odgovornosti v težkih razmerah in predvsem, kako hitro in uspešno je reševanje težav v takih razmerah;
• strukture/sistemi za povratne informacije/izmenjavo: raven enostavnosti in učinkovitosti povrnitve povratnih informacij v postopek implementacije, vključevanja in ohranjanja uspešnih sprememb;
• merilni sistemi: kakšno vedenje organizacija meri in kako je to vedenje usklajeno z zastavljenimi cilji spremembe.

Politike (programi, strategije) zelo pogosto negativno vplivajo na spremembe in so tudi zelo dobro skrite. Kadar jih ocenjujemo, moramo upoštevati [5]:

• minimalno potrebno: preveriti obstoj politik, formalnih ali neformalnih praks, ki presegajo minimum dela, ki ga je treba opraviti. Ali se lahko izključijo iz obravnave ali celo izključijo na splošno iz organizacije;
• pravičnost: preveriti, ali obstajajo politike, ki se bodo, če bodo upoštevane v sklopu sprememb, določeni skupini zaposlenih zdele pristranske in celo nepoštene;
• prilagodljivost: preveriti, ali obstajajo politike, ki jih bo zelo težko prilagoditi spremembam, saj so pretoge.

Nagrade zagotavljajo motiviranost in s tem spodbujajo ali ovirajo pripravljenost na spremembe. Lahko so formalne ali neformalne. Pri formalnih nagradah je treba upoštevati [5]:

• nadomestila: sprašujemo se, kateri dejavniki povečujejo nadomestila, kako vplivajo na bonuse, ali je nadomestilo spremenljivo, kako je določeno, kdo in kolikšen del dobička prejme, kaj so temelji za delitev nadomestil in kako nadomestila usmerjajo vedenje skupin in posameznikov;
• negotovinske nagrade: kaj je tisto, kar določa, kdo bo deležen ugodnosti (npr. delo od doma, varnost zaposlitve, dobro delovno okolje in delovne razmere, velikost delovnega prostora ipd.);
• sistemi uspešnosti: odgovarjamo na vprašanja, kako je ocenjena uspešnost v organizaciji, katera vedenja se v sklopu tega ocenjujejo, katera vedenja formalno veljajo kot neproduktivna ali nezaželena/prepovedana;
• razvojni sistemi: ukvarjamo se s tem, kakšna vedenja in norme so vpleteni v ljudi, ko se v organizaciji formalno razvijajo; kakšna vedenja so primerna za ljudi, ki so na pomembnih položajih v organizaciji (npr. udeležba na MBA-programih ali osebno trenerstvo);
• merila za napredovanje: definirati je treba dejavnike, ki se upoštevajo pri načrtovanju napredovanja in nasledstva, ter vedenja, zaradi katerih lahko posamezniki iz tega izbora izpadejo;
• prepoznavnost: opredelitev formalnega sistema prepoznavnosti (priznavanja) in kaj je tisto, zaradi česar postanejo ljudje javno prepoznavni.

Upoštevati je treba tudi neformalne sisteme nagrajevanja [5]:

• moč/vpliv: preveriti obstoj razumljivosti in urejenosti sredstev za doseganje moči v organizaciji ali njenih posameznih enotah;
• avtonomija: preveriti obstoj veljavnih načinov za doseganje samostojnosti in manj motenj;
• priznavanje: ali obstajajo aktivnosti ali vedenja, ki ustvarjajo neformalno priznanje šefov, vrstnikov in zaposlenih;
• sprejemanje: preveriti obstoj dejanj in vedenj, ki spodbujajo ali ovirajo družbeno sprejetost v skupini ali organizaciji;
• rast: preveriti obstoj vedenj, ki usmerjajo mentorstvo ali pozitivno razvojno pozornost vodij;
• odnosi: preveriti obstoj dejavnikov, ki spodbujajo nagrajevalne družbene ali medosebne odnose.

V sklopu neformalnih sistemov nagrajevanj se je treba dotakniti kazni v organizaciji. Sem sodijo [5]:

• tveganje: opredelitev kazni za morebitni neuspeh; opredelitev, kako zaposleni dojemajo predstavitev težav pri reševanju situacij – predstavljajo zanje nagrado ali kritiko;
• varnost: obstoj negotovosti glede posledic sprememb statusa zaposlitve, ravni dela, nadomestil/ugodnosti, delovnih odnosov ipd.;
• socialna izključenost: obstoj vedenj ali dejanj, ki povzročajo marginalizacijo/izključevanje posameznikov.

2) Zavzetost

Zavezanost za spremembo mora biti prisotna od začetka uvajanja spremembe pa vse dokler organizacija ne doseže vseh ciljev, ki si jih je v sklopu spremembe zastavila. Za oceno pripravljenosti je treba v tem sklopu preveriti odločnost vseh, ki so v spremembo vključeni – od vodstva, vodstvenih delavcev, zunanjih partnerjev, dobaviteljev in zaposlenih, ki bodo opravljali dela implementacije in kasneje po implementaciji. Na sliki 2 so prikazani elementi, ki pozitivno vplivajo na razvoj zavzetosti za pripravljenost na spremembe [5].

Slika 2: Elementi, ki pozitivno vplivajo na razvoj pripravljenosti na spremembe

Vir: [5].

V nadaljevanju navajamo vprašanja, ki si jih je treba zastaviti pri vsakem elementu posebej. Močnejša kot je pritrditev na vprašanje, bolj pozitivno vpliva na zavzetost zaposlenih [5].

Usklajenost vrednot

• Ali sprememba podpira/izboljšuje sposobnosti organizacije pri doseganju vrednot, na katerih temelji njen ugled?
• Ali sprememba ne krši zakonov in etičnih vprašanj?
• Ali sprememba obravnava vse sodelujoče (stranke, zaposlene, partnerje, regulativne in davčne organe) pošteno?

Vključenost

• Ali so osebe, na katere bo sprememba vplivala na vseh ravneh, aktivno vključene v odločanje o naravi, izvedbi in merjenju uspeha spremembe?
• Ali so te iste osebe odgovorne za uspešne učinke spremembe in bodo imele osebne ali skupne koristi ob uspehu spremembe?
• Ali so zainteresirane strani povabljene k sodelovanju v procesu spremembe, čeprav morda spremembe nanje ne bodo neposredno vplivale, lahko pa te strani vseeno vplivajo na uspešnost oz. rezultate?
• Ali obstaja zaupanje v to, da je organizacija s svojimi zaposlenimi sposobna zagotoviti učinkovita in inovativna sredstva za doseganje želenih sprememb na različnih ravneh?

Ljudje/sodelujoči

• Ali so vsi sodelujoči, na katere bo sprememba vplivala, prepričani o lastnih sposobnostih obvladovanja sprememb – torej o tem, da bodo proces lahko obvladovali?
• Ali so vsi sodelujoči, na katere bo sprememba vplivala, prepričani o lastnih sposobnostih miselnega prispevka pri opredelitvi in izvedbi spremembe?
• Ali so sodelujoči, na katere bo sprememba vplivala, prepričani, da bodo lahko v spremenjenem okolju delovali uspešno?
• Ali so vsi sodelujoči, na katere bo sprememba vplivala, prepričani, da bodo njihova vprašanja o poklicnih, logističnih in psiholoških vprašanjih obravnavana objektivno in smiselno?

Čas

• Ali imajo osebe, ki so odgovorne za uspešno implementacijo, integracijo in dolgoročno sprejemanje sprememb, dovolj časa, da v določenem časovnem okviru prevzamejo to dodatno delo?
• Ali lahko druge prioritete in morebitni zapleti spremenijo sposobnost ljudi za obvladovanje spremembe v določenem časovnem okvirju?
• Ali so predvidene spremembe v organizaciji/kadru, ki bi lahko v nekem trenutku vplivale na razpoložljivost pravih oseb?
• Spretnosti/veščine
• Ali obstaja jasno razumevanje časa za razvoj znanja/spretnosti/sposobnosti, ki so potrebni za uspešno obvladovanje spremembe?
• Ali obstaja jasno in natančno razumevanje tega, kje je najbolje doseči razvoj veščin in kakšen strošek pomeni za organizacijo? Ali imamo v organizaciji dovolj zavzetosti, da lahko zagotovimo razvoj teh veščin?
• Ali obstaja na vseh ravneh organizacije zaupanje v to, da so zaposleni in organizacija kot celota sposobni in pripravljeni razviti potrebna znanja/veščine/sposobnosti?

Zaznana vrednost

• Ali obstaja prepričanje, da bo predlagana sprememba zagotovila realno in trajno vrednost za organizacijo in tiste, ki imajo od nje korist?
• Ali obstaja prepričanje, da je predlagana sprememba dobra rešitev za problem ali priložnost, ki jo obravnava?
• Ali obstaja prepričanje, da predlagana sprememba zmanjšuje tveganja za organizacijo, njene partnerje, zaposlene in stranke?

3) Zmogljivost organizacije

Izmed vseh treh področij ocenjevanja pripravljenosti organizacije na spremembe je prav ocenjevanje zmogljivosti organizacije tisto, ki je lahko najbolj objektivno. Cilj tega ocenjevanja je dobiti informacijo o tem, ali so organizacijski viri pripravljeni, željni in sposobni doseči uspešno implementacijo, jo vključiti v poslovne procese in uresničiti trajne koristi, kot je predvideno. Ocena sposobnosti se tako navezuje na ljudi, procese, tehnologijo, fizične vire in organizacijske sisteme, hkrati pa se ukvarja z njihovim medsebojnim vplivom [5].

Slika 3: Elementi ocene zmogljivosti organizacije

Vir: [5].

Ocena sposobnosti se v širšem pomenu ukvarja s presojo štirih dejavnikov [5]:

1. Koliko tega, kar potrebujemo, imamo?

• Ustreznost: Je dovolj?
• Razpoložljivost: Ali bo na razpolago, ko bomo to potrebovali?

2. Kako dobra je zmogljivost v primerjavi s kompleksnostjo in specifičnimi potrebami spremembe?

• Spretnost/izkušnje: Ali apliciramo ljudi/procese, ki imajo v podobnih okoliščinah ustrezno poglobljeno znanje?
• Razumevanje: Kako natančno je naše razumevanje tega področja zmogljivosti in zmožnosti presojati le-tega?
• Osnova za primerjavo: Kako trdna je baza podatkov, ki jo uporabljamo za presojo kakovosti zmogljivosti?

3. Kako dostopna in uporabna je zmogljivost/zmožnost?

• Nerazumljivost: Ali se jo da dobro razumeti? Ali so vloge, meje, koraki idr. jasni?
• Poznavanje: Ali je v skupni rabi in se po potrebi zlahka uporablja?
• Doslednost: Ali je to sprejeta praksa z malo in brez zadržkov?
• Dostopnost: Ali je pripravljena, da začne delovati, kadar je to potrebno, brez nepotrebnih težav ali hierarhije/birokracije?

4. Kako koristna je zmogljivost pri tem prizadevanju?

• Uporabnost: Ali je mogoče uporabiti kapaciteto za lažje doseganje tega cilja?
• Dokazljivost: Ali se je v preteklosti to izkazalo kot dobra praksa?
• Učinkovitost: Je zmogljivost pravilno usmerjena v izvedbo tega prizadevanja?

Če podrobneje pogledamo ta vprašanja v povezavi z zgoraj omenjenimi elementi ocenjevanja sposobnosti organizacije, dobimo pregled nad specifičnimi točkami, ki so predstavljene na sliki 4.

Slika 4: Specifične točke ocenjevanja sposobnosti organizacije

Vir: [5].

Slika 4 prikazuje, da se organizacija pri vsakem elementu ocenjevanja sposobnosti sprašuje, »kateri« – torej katere ljudi, procese, tehnologije, fizične vire in organizacijske sisteme mora pregledati. Pomembno je, da vse navedeno upoštevamo pri vseh treh fazah – implementaciji projekta/programa, integraciji v poslovanje in zagotavljanju trajnostnih koristi. Dejavniki zmogljivosti so temeljni in nespremenljivi; organizacija ima zelo malo možnosti za uspešnost spremembe, če jih ni [5].

Menedžment sprememb

Da bi zagotovili, da bodo spremembe trajnostno izboljšale uspešnost organizacije, je treba spremembe načrtovati in nadzorovati. Osnovna vprašanja, na katera moramo odgovoriti, so: kaj spreminjati, kdaj spreminjati in kako spreminjati [2].

Kdaj spreminjati?

Da bi lahko organizacija ocenila, kdaj je pravi čas za spremembe, mora neprestano spremljati dogajanje v okolju in lastno uspešnost. Predvsem od zunanjega okolja je odvisno, ali bo neka sprememba prezgodnja, pravočasna ali prepozna. Spremembe, ki so prezgodnje, bodo nerazumljene, prepozne spremembe pa nimajo zahtevanega učinka [6]. V sodobnem, nepredvidljivem okolju je prepoznavanje pravega trenutka za spremembe pravi izziv. Zato se vodje na koncu običajno odločajo na podlagi izkušenj in po občutku. Bolj kot so organizacije same po sebi robustne, večja verjetnost je, da bodo prenesle morebitno manjšo ali večjo napako pri sprejemanju odločitev [7].

Kaj spreminjati?

Področja, ki so za organizacije pomembna in jih običajno tudi spreminjajo, so strategija, struktura, moč organizacije, tehnologija in zaposleni. Pogosto se zaradi povezanosti omenjenih področij zgodi, da mora organizacija vpeljevati spremembe na vseh, če želi doseči spremembo na izbranem [8]. Za vsako spremembo v organizaciji pa je pomembna komunikacija z deležniki. Organizacija mora biti zaradi tega sposobna predvideti, na koga bo neka sprememba vplivala [2].

Kako spreminjati?

Ker imajo spremembe velik vpliv na delovanje organizacije, morajo biti skrbno načrtovane. Možina navaja štiri stopnje načrtovanja sprememb: a) priprava projekta; b) analiza; c) koncept in č) izvedba. V sklopu priprave projekta se določijo cilji projekta, projektne delovne skupine in segmentacija poslovnega sistema. V sklopu analize se delajo tri vrste analiz: analiza trga, analiza konkurence in analiza internih virov. Koncept zajema izbor in ovrednotenje ukrepov, ki so potrebni za reševanje obravnavanih problemov. Cilj tega je, da se opredelijo ukrepi in potrebna sredstva za dosego ciljev projekta. V zadnji stopnji načrtovanja sprememb se načrtuje konkretna izvedba projekta. Da bi bila ta stopnja uspešna, je treba vključiti izdelavo podrobnega načrta izvedbe, strokovno mnenje o izvedbi in kontrolo mejnikov [6].

Za zaposlene v organizaciji je zelo pomembno, da jim spremembe predlaga nekdo, ki je del organizacije in mu zaupajo. Pri tem ima zelo pomembno vlogo vodja, saj je za zaposlene zaveznik, ki jim bo pomagal sprejemati spremembe. Zaradi te pomembne vloge si mora vodja tudi sam aktivno prizadevati za spremembe in pri tem podpirati zaposlene. Če bo vodja spremembe zavračal, jih bodo zavračali tudi zaposleni [9].

Modeli uvajanja sprememb

a) Model fleksibilnosti in rigidnosti

Model fleksibilnosti in rigidnosti je razvil Schratz s soavtorji in ga lahko uporabljamo predvsem za merjenje kompetenc strokovnih delavcev in za opredelitev trenutnega položaja organizacije pri uvajanju sprememb in kje kot organizacija želimo biti [10]. Model se lahko uporabi pred uvedbo spremembe ali takrat, ko uvajanje spremembe spremljamo oz. ocenjujemo njeno uspešnost [11].

Slika 5: Model fleksibilnosti in rigidnosti

Vir: [11].

Model fleksibilnosti in rigidnosti nam prikazuje razmerje med togostjo in dinamičnostjo organizacije. Vsaka organizacija si v času uvajanja spremembe želi, da bi bila v čim bolj dinamičnem območju, kjer je veliko prostora za interpretacijo in uvedbo sprememb, ki so smiselne. Hkrati pa območje togosti organizaciji zagotavlja večjo varnost. Glede na to, da ima vsaka stran nekaj pozitivnega, se mora organizacija vprašati, kaj je zanjo bolj smiselno v tem trenutku – ali ostati na »varnem«, togem območju ali (z dovolj znanja in drugih sposobnosti) uvesti spremembe. Vsekakor pa je območje dinamike tisto, ki zagotavlja razvoj in napredek [11].

b) Model treh i-jev

Pri uvajanju sprememb v organizacijo govorimo o treh fazah [11]:

• Iniciacija spremembe: spodbuda k spremembi, ki je običajno sestavljena iz treh elementov – pomembnosti, pripravljenosti in razpoložljivosti virov. Organizacija se sprašuje, ali ima določeno inovacijo, ki jo želi uvesti, ali ima za to dovolj virov in ali je sposobna uvedbe te inovacije/spremembe.
• Implementacija spremembe: uresničitev spremembe, pri kateri so pomembni elementi značaj in narava spremembe, tip organizacije in okolje organizacije ali dejavniki, ki so za to značilni. Bistvo te faze je zgodnje uveljavljanje spremembe in njeno uvajanje v prakso.
• Institucionalizacija spremembe: odločanje o tem, ali se bo druga faza nadgradila in uvedla v prakso ali ne. V pomoč so mobilizacija široke podpore, sprotna evalvacija, ki mora biti uveljavljena kot ustaljen postopek, podpora v kolektivu in na koncu tudi dosežen rezultat.

Navedena modela se navezujeta vsak na svoje področje – eden opredeljuje le pregled stanja organizacije pred uvedbo spremembe, ko se mora organizacija vprašati, kje je in kaj želi doseči, drugi model (oz. model treh i-jev) pa se dotika postopka uvajanja sprememb v organizacijo. S tem modelom se prispevek natančneje ukvarja v nadaljevanju.

Proces uvajanja sprememb

Uspešna uvedba spremembe, ne glede na njeno velikost, je sestavljena iz osmih korakov [12], ki jih navajamo v nadaljevanju, pri vsakem od njih pa dodajamo ključne točke oz. aktivnosti:

1) Vzpostavitev občutka nujnosti

a) analiza trga in konkurence

b) opredelitev in razprava o tveganjih, potencialnih tveganjih in velikih priložnostih

2) Oblikovanje vodilne koalicije

a) oblikovanje skupine, ki bo dovolj močna, da bo lahko vodila spremembe

b) preoblikovanje skupine v delovno skupino

3) Razvoj vizije in strategije

a) ustvarjanje vizije, ki bo v pomoč pri naporih, ki bodo izhajali iz uvajanja spremembe

b) razvoj strategij za doseganje postavljene vizije

4) Komunikacija z namenom ozaveščanja zaposlenih o viziji

a) Za neprestano komuniciranje novih vizij in strategij lahko organizacije uporabijo različne strategije.

b) Vodilna koalicija mora opredeliti model pričakovanega vedenja zaposlenih.

5) Krepitev široko zastavljenega delovanja

a) Treba je odstraniti morebitne ovire.

b) Treba je spremeniti sisteme in strukture, ki imajo negativen vpliv na strategijo.

c) Spodbujati nove ideje, aktivnosti in načine delovanja.

6) Doseganje kratkoročnih ciljev

a) načrtovanje izboljševanja uspešnosti in doseganja manjših ciljev

b) oblikovanje manjših ciljev

c) prepoznavanje in nagrajevanje posameznikov, ki so zaslužni za doseganje manjših ciljev

7) Združitev, pridobitev in ustvarjanje večjih sprememb

a) uporaba pridobljene kredibilnosti za spreminjanje sistemov, struktur in politik, ki se medsebojno ne ujemajo in ne podpirajo postavljene vizije

b) najem, promocija in razvoj ljudi, ki lahko integrirajo vizijo spremembe

c) krepitev procesov z novimi projekti in temami

8) Integracija novih pristopov v kulturo organizacije

a) doseganje večje uspešnosti z vedenjem, usmerjenim h kupcu ali produktivnosti, boljšim vodenjem in učinkovitejšim menedžmentom

b) razjasnitev povezave med novim načinom vedenja in uspešnostjo organizacije

c) zavedanje, da razvoj pomeni razvoj vodenja in uspešnosti organizacije

Prvi štirje koraki v organizaciji pomagajo izzvati »status quo«. So izziv, ki ga mora premagati organizacija, da postavi temelje za uvajanje sprememb. Od petega do sedmega koraka se uvajajo nove prakse, v zadnjem, osmem koraku pa se sprememba vpleta v kulturo organizacije, s čimer se zagotovi, da bo v organizaciji obstala [13]. Proces spremembe v organizaciji mora čez vse navedene korake. Če se kateri od njih preskoči (npr. zaradi želje po čim hitrejšem rezultatu), se lahko hitro zgodi, da se zaposleni spremembi uprejo [12].

Odziv zaposlenih na spremembe

Za spremembami vedno stojijo ljudje, zato je pomembno, da obravnavamo tudi človeški dejavnik, ki vpliva na spremembe v organizaciji. Ljudje lahko različno sprejemajo spremembe, različni odzivi pa nosijo tudi različne posledice [14]. Posamezniki se mnogokrat bojijo negativnega vpliva spremembe na njihovo delo, zato uvajanje sprememb poteka počasneje, cilji se občasno tudi prilagajajo ali se uvedba spremembe konča predčasno brez doseženih zastavljenih ciljev [15].

Suresh opredeljuje splošen proces sprejemanja sprememb, ki ga prikazujemo na sliki 6. Razvidno je, da gre posameznik skozi različne čustvene faze, kadar so pred njim spremembe, in pride na koncu do sprejetja in zavezanosti k spremembi. Dvomi, odpor in zavračanje spremembe se pojavijo pri osebah, ki imajo pri uvedbi spremembe različne vloge – skozi te faze gredo osebe, ki podajajo mnenje o predlogu spremembe, osebe, ki odločajo, in osebe, ki so zadolžene za implementacijo [16]. Stare pravi, da je navedeno znak, da je menedžment sprememb učinkovit [15].

Slika 6: Proces sprejemanja sprememb

Vir: [15].

Ne glede na to, ali se sprva na spremembo odzovejo z uporom ali sodelovanjem, zaposleni potrebujejo podporo in dovolj informacij, da se lažje spoprimejo z različnimi stopnjami sprejemanja spremembe [17]. Na vsaki stopnji morajo vedeti, kaj se dogaja in zakaj. Potrebno je tudi sprotno obveščanje vseh zaposlenih o napredovanju uvedbe spremembe in o tem, kakšni so naslednji koraki. Iz navedenega je jasno, da so ključnega pomena komunikacija in medosebni odnosi, ki jih menedžer vzpostavi z zaposlenimi [1]. Na sliki 7 prikazujemo osem pogovornih pristopov, ki jih menedžer lahko uporabi za premagovanje odpora do sprememb pri zaposlenih.

Slika 7: Pogovorni pristopi za premagovanje odpora do sprememb pri zaposlenih

Vir: [1].

Za zmanjšanje odpora do spremembe lahko zaposlenim ponudimo podporo v obliki poslušanja, treniranja in sproščenih metod. Pri tem lahko uporabimo zunanje svetovalce, kar pomeni zopet porabo časa, denarja in potrpljenja za organizacijo. Da bi lahko uspešno spremenili organizacijo, so potrebni pogovori z vključevanjem, vpletenost, lastništvo, komunikacija, predanost, resnica in participacija [1].

Da lahko rečemo, da je bila sprememba uspešna, mora biti zakoreninjena z zavezo. To pomeni, da morajo biti doseganju ciljev spremembe in plačevanju cene, ki jo ti cilji zahtevajo, zavezani vsi ključni deležniki, sicer bo projekt uvedbe spremembe propadel. Posameznik je zavezan, kadar [13]:

• prispeva vire (čas, energijo, denar ipd.) za doseganje želenega rezultata;
• neprestano sledi zastavljenemu cilju, tudi kadar je pod stresom ali mu zmanjkuje časa;
• ne odobrava idej in akcijskih načrtov, ki so postavljeni za doseganje kratkoročnih uspehov in niso konsistentni s strategijo kot celoto;
• si prizadeva najti želeni cilj v različnih fazah delovanja;
• je kreativen, bistroumen in poln virov, s katerimi rešuje probleme, ki bi ovirali doseganje zastavljenih ciljev.

Sklep

Vodje in menedžerji se danes zelo redko ukvarjajo z analizo pripravljenosti organizacije na spremembe, saj jih hitre spremembe v okolju prisilijo v hitro reagiranje. Prav zaradi tega se težave pojavijo kasneje, ko se integracija spremembe dotakne zaposlenih. Ti namreč pogosto niso pravočasno seznanjeni z vzrokom za spremembo in njeno naravo. Taki zaposleni se na spremembo težje navadijo in imajo do nje večji odpor, zato se za popolno integracijo porabi veliko več časa, pozitivni rezultati, ki naj bi jih sprememba prinesla, pa so vidni veliko kasneje.

Hkrati pa, kot lahko preberemo v tem prispevku, bi se morali ukvarjati z merjenjem kar treh dejavnikov pripravljenosti organizacije na spremembe. Najprej je tu organizacijska kultura, ki vsebuje vse ključne lastnosti organizacije. Pri uvedbi spremembe se je treba najprej vprašati, kako se ta sprememba ujema z bistvom organizacije – njenimi cilji, strategijami in vrednotami. Če tega ujemanja ni, obstaja večja verjetnost za odpor do spremembe, saj bo med zaposlenimi prevladala zmeda. Še posebej, če se cilj spremembe ne bo ujemal s katerim od ključnih ciljev organizacije. Zaposleni morajo vedeti, »v katero smer gredo«, in neujemanje ciljev lahko ima za produktivnost organizacije negativne posledice. Zavzetost organizacije, ki je drugi dejavnik pripravljenosti organizacije na spremembe, pozitivno vpliva samo, če so zavzeti vsi zaposleni, ki so v uvedbo spremembe vključeni na katerem koli koraku. Torej morajo biti zavzeti vsi zaposleni – od vodstva, ki spremembo opredeljuje, do zaposlenega, ki jo bo uporabljal pri svojem delu. Da bi bili zaposleni zavzeti, je treba z njimi komunicirati o spremembi. Treba jih je informirati o vsakem uspešno opravljenem koraku in jim prikazati, kako blizu cilja je sprememba. Če zaposleni vedo, zakaj je potrebna sprememba, kakšne rezultate lahko pričakujejo, in se počutijo, da lahko k spremembi prispevajo, bodo bolj zavzeti. Seveda ne bodo mogli vedno vplivati na spremembo, je pa pomembno, da imajo dovolj informacij že od začetka – s tem jim vodstvo pokaže, da so pomembni, zmanjša pa se tudi verjetnost, da bodo zavračali spremembo. Zadnji dejavnik je sposobnost organizacije – vodstvo se sprašuje predvsem, ali ima dovolj virov v organizaciji, da bo lahko spremembo uspešno integriralo. Vprašati se mora, ali ima dovolj kadra s potrebnim znanjem, ali ima dovolj podpornih virov in ali ima dovolj osnovnih virov. Nemogoče je uspešno uvesti spremembo, za katero ni dovolj potrebnih virov. Če se organizacija odloči za uvedbo spremembe, kasneje pa se izkaže, da nima dovolj potrebnih virov, bodo zaposleni izgubili zaupanje v sposobnost organizacije. Pomanjkanje potrebnih virov seveda neposredno povzroči padec produktivnosti organizacije.

Ko vodstvo uspešno analizira pripravljenost organizacije na spremembo, mora tudi slediti korakom uvedbe spremembe v organizacijo. Hitro spreminjajoče se okolje lahko ustvarja pritisk na vodje, da spremembo izvedejo čim hitreje, zaradi česar lahko namerno preskočijo kak korak pri procesu uvedbe spremembe v organizacijo. To ima lahko za organizacijo negativne posledice, zato je bolje, da ima organizacija kader, ki je sposoben hitro prepoznati spremembe iz okolja, da si na tak način pridobi dovolj časa za pripravo in uvedbo spremembe v organizacijo.

Uvedba spremembe v organizacijo je lahko zelo stresna tako za vodstvo kot vsakega zaposlenega. Tega se morajo vodje in menedžerji zavedati. Odpor do spremembe lahko zmanjša število pozitivnih rezultatov, ki naj bi jih sprememba prinesla, porabi pa se tudi več časa za to, da se z različnimi pogovornimi tehnikami prepriča zaposlene v sprejemanje spremembe. Če se držimo reka »Čas je denar«, se vodstvu v času hitrih sprememb veliko bolj splača uvesti spremembe, ko je organizacija pripravljena, in komunicirati z vsemi zaposlenimi, da ti ne bi čutili odpora do spremembe in bi postali bolj zavzeti v njenem doseganju. Pomanjkanje navedenega pomeni, da se bo organizacija z odporom do sprememb ukvarjala šele v času, ko bi sprememba morala biti že integrirana in bi že morala prinašati pozitivne rezultate. Iz navedenega sledi, da je pripravljenost na spremembe ključna za uspešno uvedbo spremembe. Ta pa bo imela prej pozitiven vpliv na produktivnost organizacije prav zaradi tega, ker bo na spremembo pripravljen vsak zaposleni in bo zavzet pri sprejemanju/uvajanju spremembe.

LITERATURA

[1] Gračner, A. 2014. Management sprememb in uspešno uvajanje kulture varnosti bolnikov: študija primera slovenske bolnišnice. Doktorska disertacija. Ljubljana: UL, Ekonomska fakulteta.

[2] Kuhar, N. 2018. Analiza pripravljenosti zaposlenih na spremembe. Magistrsko delo. Ljubljana: UL, Fakulteta za upravo.

[3] Novak, I. 2012. Povezanost osebnostnih lastnosti zaposlenih s pripravljenostjo na spremembo. Magistrsko delo. Ljubljana: UL, Filozofska fakulteta.

[4] Weiner, B.J. 2009. A theory of organizational readiness for change. Implementation Science 4(67).

[5] Combe, M. 2014. Change Readiness: Focusing Change Management Where It Counts. PMI White Paper.

[6] Možina, S. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

[7] Ready, K. 2013. A Hidden Risk of Big Organizational Change. Pridobljeno 29. 11. 2019 na https://www.forbes.com/sites/kevinready/2013/07/24/a-hidden-risk-of-big-organizational-change/#272898f262bf.

[8] Wischevsky, D. J., & Damanpour, F. 2006. Organizational transformation and Performance: An Examination of Three Perspectives. Journal of Manegerial Issues 18(1), 104–128.

[9] Creasey, T. 2018. When should you use a change management readiness assessment? Pridobljeno 29. 11. 2019 na https://blog.prosci.com/when-should-you-use-a-change-management-readiness-assessment.

[10] Schratz idr. 2013. The Art and Science of Leading a School. Budimpešta: Tempus.

[11] Peček, P. 2015. Uvajanje sprememb. V: Zavašnik, A. M., & Erčulj, J. (Ur.), Izbrana poglavja iz vodenja v vzgoji in izobraževanju (131–143). Ljubljana: Šola za ravnatelje.

[12] Kotter, J. P. 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

[13] Conner, D. R. 2006. Managing at the Speed of Change. New York: The Random House, Inc.

[14] Kliem, R. L. 2004. Leading High-Performance Projects. Boca Raton: J. Ross Publishing.

[15] Stare, A. 2010. Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta. Doktorska disertacija. Ljubljana: UL, Ekonomska fakulteta.

[16] Suresh, H. 2001. Change Management. Must for today's Organization. Coimbatore: Business Networks Pvt.

[17] Doherty, T. L., & Horne, T. 2007. Managing Public Services. Implementing Changes – A Thoughtful Approach. New York: Routhledge.